Nike ha grandi ali d’aquila e sta per spiccare il volo. Non ha bottini o prede con sé ed é giovane e molto bella. Nella mitologia greca, è la personificazione della vittoria incontrastata, perfetta. Sorprendentemente non ha antitesi: sebbene esista la dea della discordia, non è mai esistita nella mitologia la divinità della sconfitta. Né Nike porta in sé alcun riferimento agli sconfitti: né trofei, né simboli di sottomissione. Il potere Nike lo esplica nello slancio verso il cielo, nella libertà assoluta del volo. E non sembra nemmeno che abbia combattuto, non ci sono segni di stanchezza, né ferite, sul suo corpo. Eppure si compete per conquistare. La vittoria è stata da sempre celebrata con ampia mostra di trofei. Le battaglie epiche sono state narrate e tramandate da secoli. Tanto più ampi e riconosciuti i meriti degli sconfitti tanto più grande ed onorevole la vittoria. Anche per le aziende la competizione è una dura battaglia quotidiana: si compete per le quote di mercato, per difendere la propria posizione rispetto all’accesso alle risorse critiche, per ottenere o sostenere la leadership. Secondo W. Chan Kim e Reneé Mauborgne, autori del libro “Strategia oceano blu. Vince- re senza competere” (Etas, 2005), le aziende navigano nel sanguinante oceano rosso, colmo di concorrenti e rivali, in cui il potenziale profitto decresce continuamente a causa della forte competizione. E se invece potessero neutralizzare la concorrenza e crea-re uno spazio di mercato in-contrastato? Se potessero vincere senza competere? Navigare in un oceano blu e spiccare il volo come Nike (l’analogia diventa molto più forte se si pensa che Nike era spesso posta sulla prua delle navi, come la famosissima Nike di Samotracia esposta al Louvre)? Le strategie “oceano blu” si basano sulla generazione di un flusso continuo di innovazioni tale da garantire una crescita sostenibile per il lungo termine. Il concetto base è la mossa strategica, che Kim e Mauborgne intendono come l’insieme di azioni e decisioni manageriali legate all’offerta di nuovi prodotti o servizi tanto validi da creare un nuovo mercato o ridefinire i confini di quelli esistenti. Il punto di partenza non consiste nella tradizionale mole di analisi quantitative, tipiche della pianificazione strategica, ma nel guardare al quadro complessivo per estendere la visione della dimensione economica interessante oltre i limiti abituali del settore di partenza. Applicare una strategia oceano blu appare difficile, ma è piuttosto comune nella storia. L’esperienza dimostra, infatti, che nemmeno centocinquanta anni fa non esistevano mercati quali quello dell’automobile e dell’editoria musicale, aeronautico o petrolchimico. Però, la storia ci insegna anche che in molti casi le imprese non sono riuscite a cogliere il vantaggio della prima mossa. Ad introdurre sul mercato il primo videoregistratore commerciale ad ampia diffusione fu, nel 1956, Ampex. Ma già nel 1961, prima di poter usufruire appieno dei vantaggi derivanti dall’introduzione del nuovo apparecchio, Sony le contese il mercato, ottenendo una posizione di rilievo mantenuta poi nel tempo. A sua volta Sony inventò il sistema di videoregistrazione Betamax, che fu sconfitto dal meno prestazionale VHS. Nel 1932 Chux introdusse per prima i pannolini monouso; ma prima che i consumatori modificassero le proprie abitudini e permettessero all’azienda alti profitti, Pampers entrò nel mercato, buttandone letteralmente fuori Chux. La EMI è attualmente solo una casa discografica. Eppure EMI ha sviluppato la metodica diagnostica per immagini TAC ed è stato uno tra i principali produttori di televisori negli USA. Gli esempi sono ancora tantissimi: la radio a transistor inventata dai Bell Labs e sfruttata commercialmente da Sony, il foglio elettronico della Lotus, la prima calcolatrice tascabile Berkey, ecc. Arrivare primi ad innovare, a cogliere tendenze, a prefigurare nuovi modelli di consumo è sicuramente importante. Ma non basta: per conquistare la leadership di mercato bisogna prima vincere la competizione per il controllo e la guida del processo di migrazione dai vecchi ai nuovi standard di prodotto e di mercato. In effetti il cammino tra la realtà di oggi e le opportunità di domani può essere lungo e tortuoso: vince chi riesce ad accumulare più in fretta le competenze necessarie, a sviluppare e sperimentare concetti alternativi di prodotti e servizi, a coinvolge- re in una salda coalizione partner dotati di risorse critiche e complementari, a realizzare le infrastrutture eventualmente necessarie, a raggiungere l’accordo sugli standard. Non basta quindi anticipare il futuro, né è sufficiente aver costruito una solida posizione di mercato. Difficilmente saremo soli: una volta creato, l’oceano blu è un’attrattiva troppo grande perché si possa pensare di vincere senza competere. Per navigare con successo serve soprattutto una superiore capacità di osservazione, aggiustamento e manovra. In altre parole, la capacità di cambiare velocemente. La capacità di cambiare e di governare con efficacia il processo è una risorsa distintiva. Essa si crea infatti con fatica e in tempi lunghi, richiede il concorso di tutte le componenti aziendali, si riferisce ai comportamenti individuali e collettivi e quindi riguarda il capitale sociale dell’organizzazione. Assume forme estremamente originali, individuali e caratterizzanti, e ha una natura prevalentemente tacita; una volta sviluppata diventa parte del patrimonio genetico dell’organizzazione ed è perciò estremamente difficile da replicare. La vittoria si ottiene guardando al futuro e gestendo il processo di cambiamento con genuino interesse, entusiasmo, immaginazione e coraggio. Nike, infatti, spiega le sue ali e si protende verso il cielo, guarda oltre. Nike sta per spiccare il volo.