La battaglia di Salamina

ovvero l’importanza dei sistemi di governance

Sta sorgendo l’alba del 23 settembre del 480 a. C. Gli ateniesi, fuggiti per evitare la furia delle truppe di Serse, guardano dalle spiagge dell’isola di Salamina la loro città devastata dalle fiamme. In mare, 300 leggere triremi greche fronteggiano 700 potenti navi da guerra della flotta persiana. L’eroica difesa delle Termopili era riuscita a ritardare, ma non a fermare, l’avanzata dell’esercito persiano, il più grande che il mondo avesse visto fino a quel momento. Lo stratega Temistocle, al comando della flotta greca, sa che nelle ristrette acque del golfo di Saronico verranno decise le sorti di Atene. Al di là dello stretto, su una collina che sovrasta il mare, Serse siede su un trono, con il duplice obiettivo di godere della vittoria finale, che gli permetterà di completare la conquista della Grecia e, soprattutto, di motivare le truppe con la consapevolezza di essere osservate dal proprio sovrano. Serse pensa di non dover attendere a lungo. E’ convinto che la vittoria sia a portata di mano: in fondo, cosa possono fare i cittadini di Atene, armati alla meglio, con le loro piccole imbarcazioni, e senza nemmeno un monarca a dispensare ordini, contro la più potente marina da guerra del mondo?

Ma le aspettative dell’imperatore persiano sono destinate a rimanere deluse. Sotto la guida di Temistocle gli ateniesi si battono con tenacia e coraggio, sfruttando la superiore agilità delle proprie navi e la loro migliore conoscenza delle acque e delle correnti. Al tramonto, una piccola comunità di 30.000 cittadini avrà avuto la meglio su una formidabile macchina da guerra.

Negli anni che seguono la vittoria di Salamina Atene sfrutterà il vantaggio conseguito per estendere la sua influenza su tutto l’Egeo. Con un’accorta combinazione di diplomazia e forza militare, senza lasciarsi abbattere da occasionali insuccessi, gli ateniesi costruiscono il primo grande impero greco, tenendo in scacco i persiani e, al tempo stesso, ripulendo il mare dai pirati e rendendo così i traffici più sicuri. Fiorirono le arti, la filosofia e i commerci. Si sviluppò un’atmosfera libera, aperta al nuovo, agli esperimenti e all’intrapresa. Filosofi, artisti, scienziati e poeti affluirono da tutto il Mediterraneo, affollando le accademie, i laboratori e le piazze di Atene.

A rendere possibile tali successi fu non tanto il modello ateniese di democrazia, quanto il fatto che il sistema stesso era nato e cresciuto organicamente dai bisogni, dalle necessità, dalle convinzioni e dai comportamenti dei cittadini. Il sistema di governance ateniese si basava su una gerarchia estremamente snella e appiattita. Un insieme di processi e istituzioni, chiaramente definito e perfettamente compreso dai cittadini, assicurava il rapido ed efficace funzionamento dello stato. Tutti i cittadini potevano partecipare alla grande assemblea, in cui si discuteva e si approvava qualunque iniziativa di rilievo. Un consiglio di 500 uomini, con rotazione annuale dei membri, presiedeva al funzionamento dell’assemblea e all’esecuzione delle delibere. Il turn-over era elevatissimo in tutte le cariche esecutive, assegnate per elezione o estrazione a sorte, tanto che molti ateniesi avevano, nella loro vita, almeno un’opportunità di assumere una qualche carica pubblica. Ma naturalmente le persone non percorrono miglia per partecipare a un’assemblea, non perdono tempo in cariche temporanee, non rischiano la propria vita nelle battaglie solo perché vivono in democrazia, se non ci sono motivazioni profonde. Ad Atene queste derivavano da un sistema condiviso di valori: la tutela dei diritti individuali, la consapevolezza che gli individui sono lo stato, la convinzione diffusa che la partecipazione alla vita della comunità forniva a ciascuno la migliore possibilità di migliorarsi, di apprendere, di sviluppare i propri talenti. Come cittadino, quindi, ciascuno doveva allo stato il miglior contributo e lo stato, a sua volta, doveva ai propri cittadini ogni opportunità di conseguire il proprio potenziale.

Nessuna barriera separava insomma gli ateniesi dal governo della loro comunità; anzi le regole che definivano il funzionamento di tutte le attività dello stato riflettevano la profonda fiducia dei cittadini nella propria abilità, individuale e collettiva, di incidere sul destino della città. Regnava in sostanza un’atmosfera di fiducia, di serena consapevolezza delle proprie forze, di impegno, di orgoglio. Lo storico Tucidide riporta la frase di un generale ateniese alla vigilia di una memorabile battaglia: “La nostra città non è fatta di navi né di mura, ma di persone.” Se sentissimo un simile pronunciamento da uno dei nostri “top manager”, quanti sarebbero disposti a crederci?

Il declino delle organizzazioni comincia quando i sistemi di governance di cui sono dotate non rispecchiano più i valori di fondo e le aspettative delle persone. Allora i processi di decisione diventano inefficienti; le giuste istanze di partecipazione si traducono nella proliferazione di organi pseudo-democratici, pletorici e di fatto privi di qualunque funzione se non quella di fornire una giustificazione all’incapacità di formulare e perseguire strategie; si diffonde un senso di sfiducia collettiva nei confronti dei dirigenti e in generale della struttura di comando, da cui nessuno si sente più rappresentato; si generano comportamenti opportunistici, volti alla difesa di privilegi e interessi piuttosto che alla crescita collettiva; prevalgono cinismo e individualismo, mentre cala il senso di appartenenza alla comunità. Le prestazioni complessive si deteriorano perché non si riesce a rispondere efficacemente ai problemi e alle minacce poste dall’ambiente esterno.

Per uscire da situazioni di questo tipo occorre una riprogettazione profonda dei sistemi di governance. Operazione molto difficile, per almeno tre ragioni. In primo luogo, la maggior parte delle persone ha paura dei cambiamenti; e la paura aumenta quando non c’è fiducia in coloro che lo propongono e che dovrebbero gestire la transizione. Poi, occorre risolvere un paradosso: costruire un processo decisionale che da un lato garantisca la partecipazione di tutti gli stakeholder e dall’altro assicuri qualità, efficienza e tempestività delle decisioni. Infine, le proposte di cambiamento si scontrano inevitabilmente con i meccanismi “omeostatici”, propri di qualunque struttura organizzata, che tendono inevitabilmente alla conservazione.

Il nuovo può diventare possibile con l’affermarsi di una leadership forte e riconosciuta, capace di porsi alla guida di un vasto processo di rinnovamento della cultura e dei valori. Una leadership in grado di esprimere una visione e di basare su di essa posizioni forti e coerenti. Purtroppo, però, è proprio quando ci troviamo in queste condizioni che scopriamo quanto le nostre organizzazioni siano carenti di leadership, al di là dell’abuso e dell’uso improprio che del termine si fa oggi in molti contesti.

In risposta alle minacce di natura globale che caratterizzano l’attuale periodo storico, e che diverranno in prospettiva sempre più fiere sul piano dell’ambiente, della competitività, della sicurezza, è essenziale per il bene futuro che le nostre organizzazioni, dalle istituzioni alle imprese, si pongano il problema di far crescere al loro interno leader in grado di far rinascere in tutti spirito e orgoglio da “cittadini”. Parleremo ancora di questo argomento e di come sia possibile intraprendere questa strada. Per ora ci accontentiamo di indicare una prima condizione: è necessario essere consapevoli che la leadership, pur essendo fonte di potere, non ha nulla a che fare con le battaglie per la spartizione dei posti di comando e le relative querelle, ma riguarda invece la capacità di creare un clima di fiducia, di sviluppare il potenziale delle persone, di offrire strumenti e percorsi di apprendimento adeguati alle sfide che è necessario affrontare.