I cavalieri di mezzanotte

ovvero l’arte di influenzare i comportamenti nelle organizzazioni complesse

Massachussets, 18 aprile 1775. Mancano pochi minuti a mezzanotte. Paul Revere, di professione incisore ed eroe della rivoluzione americana, cavalca solitario verso Lexington. Partito un’ora prima da Boston, ha una missione disperata: avver- tire tutti i villaggi che si trovano sulla sua strada che all’alba le truppe del generale inglese Thomas Cage, governatore militare del Massachussets, attaccheranno i patrioti americani, con il duplice obiettivo di confiscare le armi e munizioni in loro possesso e arrestare i loro leader, in particolare John Hancock e Samuel Adams. L’attacco inglese muoverà da Boston verso Lexington, ove sono rifugiati Hancock e Adams, su due direttrici. Lungo una di queste galoppa Paul Revere. Analoga missione è stata assegnata a William Dawes, di professione conciatore, che dovrà avvertire i patrioti nei villaggi toccati dalla seconda direttrice d’attacco.

Ciò che accadde all’alba del 19 aprile è rimasto nella storia della rivoluzione americana e ha segnato per sempre la vita dei due patrioti, anche nel ricordo dei posteri. A Charlestown, Medford e altre cittadine lungo il percorso di Revere gli inglesi trovarono le milizie coloniali appostate e pronte a sbarrare efficacemente la loro avanzata. A Waltham e altre località sul percorso di Dawes la resistenza fu minima e completamente disorganizzata. La figura di Revere è celebrata tra i miti della rivoluzione americana; una statua in sua memoria è eretta a Boston lungo il freedom trail. Dawes è stato praticamente dimenticato.

E’ ovvio che i patrioti allertati dai due “cavalieri di mezzanotte” non avevano bisogno di essere “convinti” della loro causa; avevano però bisogno di essere “spinti all’azione” immediatamente e velocemente. Il messaggio di Revere arrivò nel modo giusto e alle persone giuste, provocando una risposta ad elevato livello di ingaggio, mentre quello portato da Dawes provocò una risposta debole.


E’ esattamente quello che accade in tutte le strutture organizzate quando si dimentica che per ottenere risultati non è sufficiente convincere le persone, né avere e presentare buoni argomenti. Non illudiamociche basti dire alle persone di lavorare meglio, di più, con più intel- ligenza, con più iniziativa, e spiegare perché. Altrimenti, come la mettiamo con l’uso di droghe, l’alcool, il fumo, i grassi, la mancanza di esercizio?

Secondo stime recenti l’85% dei manager spende buona parte del proprio tempo per aumentare il “livello di ingaggio” delle persone. Il rendimento di questi interventi è molto basso, perché la capacità motivante dei messaggi e degli incentivi che vengono utilizzati nella maggior parte delle organizzazioni è insufficiente. Spesso riusciamo ad influenzare opinioni, convinzioni, valori, atteggiamenti, senza però causare cambiamenti sensibili nei comportamenti: ciò vuol dire che abbiamo convinto, ma non motivato le persone.

Solo se riusciamo a indurre le modifiche comportamentali desiderate possiamo affermare di avere effettivamente “persuaso”.

Quando vogliamo ascoltare la radio dobbiamo sintonizzarci sulla stazione preferita e poi regolare il volume: otteniamo così un ascolto ottimale; se ci limitiamo alla sintonia, siamo sulla frequenza giusta (abbiamo convinto), ma non sentiamo nulla; se ci limitiamo ad alzare il volume senza curarci troppo della frequenza (come quando utilizziamo meccanismi di incentivazione, ma senza aver prima “convinto”) otteniamo solo rumore. Per persuadere dobbiamo convincere e motivare. La persuasione è il punto di arrivo di un processo che, tramite l’uso accurato di informazioni, ragionamenti, esempi, appelli emozionali e sentimentali, premi e sanzioni, provoca, in una o più persone, cambiamenti nelle opinioni, nelle convinzioni, negli atteggiamenti, nei valori e nei comportamenti, ovvero ne induce di completamente nuovi.

Nel processo di persuasione si distinguono diversi stadi di “allineamento” tra comportamenti effettivi e desiderati. Lo stadio della “polarizzazione” è quello in cui le persone sono fortemente trincerate sulle loro posizioni. Tentativi maldestri di persuasione in questo stadio possono portare persino ad un ulteriore arroccamento, con rafforzamento delle convinzioni che si vorrebbero modificare e con l’insorgere di sentimenti di ostilità e irritazione nei con- fronti del “persuasore”. Questo è il livello “-1” degli stadi possibili, e purtroppo a volte non è lo stato di partenza ma lo sfortunato punto di arrivo di approcci sbagliati in termini relazionali e di comunicazione.

Nel secondo stadio (parallelismo) i soggetti coinvolti hanno ciascuno intenzioni, motivazioni, posizioni, atteggiamenti e comportamenti diversi, con una totale indifferenza per quelli degli altri e nessun tentativo o interesse di fare un passo verso la convergenza. Anche questo, che è in genere uno stadio iniziale nel processo di persuasione, può costituire un punto d’arrivo se il processo stesso fallisce, lasciando indifferenza ma per fortuna, rispetto al caso precedente, senza generare “bad feelings”.

Il terzo stadio (riconoscimento) costituisce il primo passo di un processo di persuasione efficace. I soggetti coinvolti, pur rimanendo nelle rispettive convinzioni, riconoscono e comprendono gli interessi, le motivazioni e i sentimenti degli altri. E’ già un buon risultato, su cui è possibile costruire.

Nel quarto stadio (convinzione) il persuasore è riuscito nell’intento di modificare le convinzioni della controparte, che ha “cambiato idea”. E’ naturalmente un successo ma, come abbiamo visto, non è sufficiente. La motivazione è la spinta che conduce al quinto stadio: l’azione, cioè la modifica del comportamento e la sua manifestazione con un adeguato livello di intensità.

Se desideriamo rendere permanente il nuovo comportamento dobbiamo spingere il nostro sforzo di persuasione fino al sesto stadio: il mantenimento. Dobbiamo cioè far si che le conseguenze dell’azione (feedback) producano rinforzi positivi del comportamento stesso.

Lo stadio di partenza può essere di volta in volta diverso, cioè possiamo trovarci di fronte interlocutori a vario livello di distanza da ciò che desidriamo ottenere; però, da quel punto in poi, non è possibile saltare nessuno degli stadi che ci separano dall’obiettivo. Se tentiamo di forzare per procedere più velocemente è probabile che si sviluppi nell’interlocutore una resistenza che ren- derà più difficile e più lento, se non impossibile, il completamento del processo.


Molti importanti autori hanno studiato e scritto sulla persuasione o comunque sui diversi modi di influenzare i comportamenti. Ricordiamo: i famosi esperimenti di Ivan Pavlov alla fine dell’800; le ricerche di Burrhus Frederic Skinner; la “teoria del percorso periferico”, elaborata nel 1986 da Richard Petty e John Cacioppo; la “teoria della pianificazione del comportamento” sviluppata recentemente da Icek Ajzen.

Ma vediamo sinteticamente cosa fare se desideriamo influenzare il comportamento di altre persone. Scartando ovviamente approcci moralmente ingiustificabili, come la propaganda (diceva Joseph Goebbels: “Ripetete una bugia cento, mille, un milione di volte e diventerà una verità”) e le tecniche subliminali, possiamo far leva sulle “cinque forze della persuasione”. La prima consiste nella “forza del ragionamento e della presentazione razionale degli argomenti”: aspetti importanti, assolutamente fondamentali sul piano della convinzione, ma da soli purtroppo non sufficienti. Abbiamo poi la “reputazione” del persuasore e la sua eventuale autorevolezza nel campo: tuttavia, a meno che questi fattori non siano talmente forti da caratterizzare un “modello di ruolo”, essi determinano un aumento della credibilità degli argomenti, ma sono ancora poco efficaci dal punto di vista motivazionale. La terza forza si riferisce al “coinvolgimento emotivo”: è importante perché emozioni e sentimenti costituiscono le leve della motivazione intrinseca e possono determinare una forte tensione verso la modifica dei comportamenti. La quarta, l’unica utilizzata in pratica nella maggior parte dei casi, è la “promessa” di adeguati benefici conseguenti il comportamento desiderato: gli schemi di incentivazione, e comunque tutti i sistemi di premi e sanzioni, rientrano in questa categoria. L’ultima leva è quella della “suggestione”, basata sull’uso di tecniche di influenza che inducono in un individuo – in assenza di razionale e libera scelta oltre che di consapevolezza – convinzioni, pensieri o particolari condizioni esistenziali, provocando così modificazioni, permanenti o transitorie, sia nei processi psichici che nel comportamento (inutile dire che le tecniche di suggestione dovrebbero essere applicate con moderazione, solo nei casi in cui siano effettivamente giustificabili, con particolare riguardo alle implicazioni etiche).

Le cinque forze sono molto diverse, così come diversi sono gli strumenti operativi cui esse fanno ricorso nella pratica. Tuttavia, hanno in comune il fatto di agire sui tre driver fondamentali del comportamento: la mappa della realtà, che determina il modo con cui il comportamento richiesto e le sue eventuali conseguenze sono percepite, e quindi l’atteggiamento nei confronti del comportamento stesso; la percezione normativa, ovvero la pressione avvertita, per consenso sociale o per altri obblighi, verso l’azione; la percezione del controllo, cioè la rappresentazione mentale degli ostacoli che possono rendere difficile l’azione richiesta, e delle risorse che possono invece facilitar- la (ostacoli e risorse includono molti elementi, come informazioni, oggetti fisici, strumenti, denaro, abilità personali, ecc.).

L’applicazione attenta e consapevole delle tecniche di persuasione permette di ottenere risultati strabilianti nei rapporti interpersonali. Ma cosa succede se, come spesso accade nel contesto organizzativo, abbiamo a che fare con un numero molto elevato di persone da cui dipende la prestazione del sistema? Se abbiamo poco tempo? Se dobbiamo reagire a minacce esterne e siamo in condizioni di stress? Se i sistemi di governance di cui disponiamo sono inadeguati ad interpretare la crescente esigenza di partecipazione e condivisione delle scelte? In effetti queste sono le condizioni in cui, come nei momenti di crisi e di cambiamento, più sentiamo la necessità di “portarci dietro” le persone, in cui abbiamo bisogno di decidere e agire con tempestività e in cui purtroppo è impossibile la partecipazione e il coinvolgimento di tutti. D’altra parte, se le decisioni vengono subite, esse possono anche non essere esplicitamente contestate, ma certamente il livello d’ingaggio delle persone diminuisce. In questi casi è impensabile l’attuazione di una strategia di persuasione generalizzata ed è quindi molto importante la scelta dei “punti d’attacco” sui quali concentrare l’attenzione. E’ necessario individuare i “primi birilli”, cioè le persone che, per il ruolo che han- no assunto all’interno dei si- stemi di relazioni formali e informali di cui fanno parte, sono in grado di influenzarne molte altre (come i primi birilli del bowling che, se colpiti, fanno cadere tutti gli altri). Nell’esempio storico che apre questo articolo è evidente che il successo di Revere fu dovuto alla sua capacità di sceglie- re, nelle varie comunità attraversate, le persone chiave da avvertire (inevitabilmente poche, dato il tempo a disposizione, ma estremamente effiaci per la successiva propagazione del messaggio). Nel caso di Revere la scelta si basò, oltre che sulla conoscenza diretta delle comunità locali, anche sull’intuizione personale. Nelle grandi organizzazioni è opportuno avere una mappa aggiornata dei diversi sistemi di relazione e degli agenti che rivestono un ruolo chiave. I metodi della social network analysis, derivati dalla teoria dei grafi, aiutano a ricostruire e analizzare con sufficiente precisione la struttura interna di un gruppo, permettendo così una focalizzazione ottimale delle strategie di persuasione all’interno delle organizzazione complesse.