HR: da Cenerentola a funzione strategica

Le risorse intangibili, e in particolare le risorse umane, sono ormai riconosciute come le principali determinanti della produzione di valore. Esiste infatti una diffusa consapevolezza del fatto che le persone e il capitale umano e sociale di cui esse sono portatrici costituiscano la risorsa fondamentale che determina il livello di prestazione. Il capitale umano è il potenziale produttivo della conoscenza, delle abilità, delle capacità di ragionare e decidere di un individuo. Il capitale sociale è il potenziale produttivo risultante dalle relazioni, dall’impegno, dalla fiducia e dalla collaborazione. Per questo le aziende sono alla continua ricerca di metodi sempre più efficaci per identificare i talenti e svilupparne il potenziale. Tale tipo di intervento è divenuto molto sistematico e sofisticato nell’ultimo decennio tanto che le qualificazioni formali hanno perso terreno rispetto al potenziale d’apprendimento, alla flessibilità, alla capacità di svolgere lavoro collaborativo in team. Emblematico è il recente interesse, non solo accademico, sull’intelligenza emotiva specchio di una sempre maggiore consapevolezza dell’importanza delle abilità sociali e relazionali. Contemporaneamente la funzione HR, tradizionalmente considerata poco più di una combinazione tra una sorta di archivio per la conservazione delle pratiche relative al personale e un servizio preposto allo svolgimento delle procedure amministrative connesse con assunzioni, carriere e cessazioni, tende ad acquisire una sempre maggiore centralità.

Tale tendenza è stimolata anche dal fatto che, per poter produrre vantaggio competitivo, il capitale umano deve assumere la caratteristica di risorsa distintiva, cioè relativamente scarsa, difficilmente trasferibile o riproducibile. L’ottenimento di queste “competenze distintive” deve essere cioè il focus principale delle strate- gie aziendali. In effetti alcuni studiosi, come Gary Prahalad e C. K. Hamel, hanno spesso criticato le imprese, anche di successo, che privi- legiano il management dei prodotti rispetto a quello delle competenze. In un famoso articolo Prahalad e Hamel hanno confrontato le strategie di RCA e Sony nel campo dell’elettronica di consumo. Entrambe le aziende hanno avuto insuccessi nel mercato dell’home video, RCA con il suo videodisk system, Sony con il Betamax. La differenza è stata che nel caso della RCA il fallimento del prodotto ha generato l’uscita dell’azienda dal settore dell’home video e progressivamente da quello dell’elettronica di consumo. Sony, invece, ha riconosciuto il fallimento del Betamax, ha imparato la lezione e ha continuato a sviluppare le sue capacità nella tecnologia video, accumulando una serie di successi che vanno dalle videocamere digitali, alle Playstation fino al recentissimo Blray. Teoria ed esperienza concordano quindi nel raccomandare un focus centrato sullo sviluppo di capacità, più che sul prodotto: l’accumularsi di capitale umano sarà alla base di un flusso continuo di nuovi innovativi prodotti e qualche occasionale insuccesso sarà considerato motivo di apprendimento e di crescita. Il capitale umano si può formare e sviluppare, ma non si può comprare: si può solo acquisirne l’uso a condizioni concordate. E ogni politica diretta ad aumentarne il valore ne fa crescere anche le possibilità di mobilità all’interno di un mercato del lavoro sempre più dinamico e globale nelle fasce alte. Come può accadere, allora, che alcune organizzazioni manifestino una superiore e durevole capacità complessiva, rispetto ai competitors, di lavorare e produrre in modo eccellente? Come mai la 3M è così brava a sviluppare nuovi prodotti per una varietà di bisogni delle famiglie, delle attività produttive, della sanità? Come mai alcune catene commerciali riescono a proporre alla clientela servizi, costi e flessibilità superiori alla concorrenza? Come mai alcune aziende automobilistiche sono più brave di altre a sviluppare nuovi modelli e a proporli a scala globale?

Interviene qui una terza spinta verso un ruolo “sistemico” della funzione HR. Infatti la capacità degli individui di mettere a frutto le proprie competenze, di armonizzare gli sforzi e di integrare le diverse capacità dipende non solo dall’abilità personale, ma anche dal contesto organizzativo. È ovvio che le risorse non siano produttive da sole. Un neurochirurgo è inutile senza un buon radiologo, senza un bravo anestesista, senza infermieri in gamba, senza tecnologie di supporto ecc. E poi tutte queste componenti possono anche essere presenti ma servono a poco se non sono perfettamente integrate e armonizzate: un eccellente chirurgo e un bravissimo anestesista non faranno mai un ottimo intervento se si odiano tra di loro e con gli infermieri. Per produrre valore un insieme di risorse deve essere parte di un sistema in cui le relazioni reciproche siano forti, stabili, facili e, perché no, piacevoli. Tra gli intangibili possiamo quindi collocare anche le cosiddette organizational capabilities, ovvero le capacità dell’organizzazione di sfrutta- re produttivamente un insieme di risorse.

Le organizational capabilities richiedono l’integrazione delle conoscenze ed esperienze delle persone con attrezzature, tecnologie e molte altre risorse di diversa natura. L’integrazione deve avvenire in modo automatico, deve essere incorporata in tutte le routines aziendali, deve essere nell’atmosfera, non nei manuali. Essa richiede, insomma, un’altra risorsa intangibile costituita dalla cultura e dal clima interno dell’organizzazione. La cultura aziendale è fatta di valori, convinzioni, simboli e significati che definiscono standard, norme e aspettative sul modo di pensare e sui comportamenti; si basa su assunzioni profondamente radicate, forgiate dalle modalità con cui l’impresa è nata e si è evoluta e perciò ha caratteristiche di esclusività ed unicità: è impossibile da riprodurre, se non ripercorrendo la storia e le vicissitudini aziendali. Il clima organizzativo è la manifestazione evidente della cultura ed è fatto dei modelli ricorrenti di comportamento, degli atteggiamenti e delle sensazioni che caratterizzano la vita nell’organizzazione.

Ecco che quindi si apre ancora un altro fronte per la funzione HR: contribuire, insieme naturalmente alle altre componenti strategiche dell’organizzazione, a migliorarne cultura (nel lungo periodo) e clima interno (nel breve – medio periodo). La centralità, anche in questo contesto, della funzione HR si capisce immediatamente riflettendo sul fatto che gli interventi essenziali per un’evoluzione positiva della cultura e del clima riguardano proprio il modo di concepire il lavoro: non più semplicemente come una banale transazione, in cui prevalga la natura di scambio, ma gestendone in modo ottimale l’intera complessità relazionale che riguarda soprattutto le dimensioni legate alla soddisfazione di bisogni evoluti, alla socialità e alla solidarietà.

Se vogliamo ottenere il meglio di ciò che le persone possono dare è essenziale che esse trovino nelle loro mansioni soddisfazione alle esigenze di autostima, di considerazione da parte degli altri, di autonomia; che percepiscano la dignità del loro contributo alla creazione di valore; che intravedano in ciò che fanno opportunità di crescita personale e professionale. L’apprendimento, in quanto fonte primaria di modifica dei comportamenti, acquista in questo contesto un ruolo fondamentale. L’apprendimento riguarda non solo l’acquisizione degli skill necessari allo svolgimento di specifiche mansioni, ma anche, più in generale, lo sviluppo di capacità relazionali, l’organizzazione della conoscenza, la creazione di significati a partire da fatti e azioni operative. E’ quindi il principale strumento di accumulazione e sviluppo del capitale umano e sociale. La possibilità di ottenere il massimo delle prestazioni individuali dipende, infatti, dalla capacità di integrare, come componenti di un unico sistema di apprendimento che si rafforzino reciproca- mente, formazione, meccanismi motivazionali e di incentivazione, comunicazione aziendale, processi di condivisione delle conoscenze. Purtroppo, poche sono le organizzazioni che dispongono di strumenti di apprendimento all’altezza delle nuove esigenze e aspettative. In effetti, nonostante siano or- mai ben conosciute teorie, metodi e best practices, la loro implementazione non è compito facile. Un suggerimento è contenuto in un famoso articolo apparso nel 1999 sulla “Harvard Business Review”: se vogliamo che le persone facciano un buon lavoro, diamogli un buon lavoro da fare. Ciò non significa dare a tutti un posto da amministratore delegato, ma garantire a chiunque posizioni caratterizzate da elevati livelli di socialità e solidarietà.

Le organizzazioni in cui ciò si verifica possiedono alcuni tratti caratteristici: le persone manifestano un elevato senso di appartenenza e di identità; numerosi eventi sociali vengono proposti e vissuti con interesse e soddisfazione, assumendo un forte significato simbolico; obiettivi e valori sono ampiamente condivisi; predomina una diffusa atmosfera di entusiasmo e di fiducia piuttosto che di cinismo (come purtroppo accade in molte strutture); la natura del contesto competitivo e dei concorrenti è chiaramente percepita; un osservatore esterno coglie il senso della cultura aziendale e del clima organizzativo a tutti i livelli, dall’usciere che lo accoglie all’ingresso fino all’amministratore delegato.