Decisioni a razionalità limitata

E così credete di essere razionali, non è vero? Bè, siete in buona compagnia: l’assunzione di razionalità è comune alla stragrande maggioranza delle persone: siamo cioè tutti (o quasi) convinti che nella maggior parte dei casi le decisioni che prendiamo siano la logica conseguenza di valutazioni razionali. Non solo: l’assunzione di razionalità è (apparentemente) uno dei pilastri della scienza moderna, anche se intere costruzioni teoriche sono basate su assiomi non dimostrati (e forse non dimostrabili) con gravi conseguenze quando i suddetti costrutti vengano utilizzati per effettuare previsioni o, peggio ancora, prescrizioni di intervento. Ma di questa “cattiva scienza” parlerò un’altra volta.

In realtà le decisioni più o meno importanti che quotidianamente prendiamo presentano un margine di irrazionalità molto più esteso di quanto siamo portati a pensare e ad ammettere. Il primo ad introdurre formalmente il concetto di “razionalità limitata” nelle scelte è stato Herbert A. Simon, psicologo e informatico statunitense, cui nel 1978 è stato assegnato il Nobel per le sue pioneristiche ricerche sul processo decisionale nelle organizzazioni economiche. Il limite alla capacità di scelta razionale è posto secondo Simon dalla difficoltà di ottenere informazioni complete, o completamente credibili, sui vari aspetti che possono direttamente o indirettamente influenzare le decisioni: a volte può essere molto costoso acquisire tutte le informazioni necessarie; oppure è impossibile tenere conto di tutte le circostanze che potrebbero verificarsi; la stessa trasmissione dell’informazione tramite il linguaggio naturale si presta a molte ambiguità, per cui in perfetta buona fede persone diverse possono trarre dallo stesso messaggio conclusioni diverse; altre volte l’informazione, pur disponibile, viene distorta per motivi opportunistici, dando luogo al ben noto fenomeno del moral hazard (l’esempio più comune sui manuali riguarda l’acquisto di un’automobile usata).

Purtroppo, tuttavia, le nostre decisioni e comportamenti mantengono un margine di irrazionalità ben più elevato di quello teorizzato da Simon, quindi anche in presenza di informazione completa. Siamo tutti abbastanza consapevoli dell’effetto delle emozioni sui nostri comportamenti. La rabbia ci fa spesso agire in modo impulsivo, senza riflettere alle possibili conseguenze; l’amore, l’affetto e l’amicizia possono alterare le nostre percezioni, e quindi la capacità di giudizio; la paura induce atteggiamenti che possono essere di volta in volta eccessivamente difensivi o eccessivamente aggressivi, in maniera poco commisurata alla realtà oggettiva; la gioia e l’entusiasmo possono darci una pericolosa illusione di controllo. Si tratta, in questi casi, di comportamenti non del tutto razionali che possono essere generati da emozioni e sentimenti. Sono influenze difficili da controllare anche quando le riconosciamo.

Ma altri fattori ci influenzano in modo più subdolo. Si tratta di “bias cognitivi” di cui non siamo consapevoli e che distorcono le percezioni e il giudizio in un modo che sfugge ad ogni possibilità di controllo, anche parziale. Possono essere generati dall’esperienza, come comportamenti evolutivi che, almeno nel passato, hanno portato a azioni più efficaci o hanno permesso di prendere decisioni migliori e più velocemente. Oppure possono essere prodotti dalla particolare visualizzazione o presentazione di dati e fatti. Tutti siamo affetti da qualche tipo di bias: di conseguenza, anche quando crediamo di essere freddi e oggettivi e di avere a disposizione tutte le informazioni necessarie, le decisioni ed i comportamenti acquistano sempre un certo margine di imprevedibilità e di “irrazionalità”.

Dan Ariely, professore di economia comportamentale al MIT, in un recente volume* (2008) dedicato a spiegare le cause delle tante piccole e grandi decisioni irrazionali che persone, anche dotate di grande intelligenza, commettono quotidianamente racconta di essere stato molto colpito da un’inserzione dell’Economist in cui venivano pubblicizzati tre tipi di abbonamento:

  1. un anno di abbonamento on-line con accesso a tutti i numeri già pubblicati a partire dal 1997, per US $59,00;
  2. un anno di abbonamento alla versione a stampa per US $125,00;
  3. un anno di abbonamento alla versione a stampa con accesso on-line a tutti gli articoli dal 1997 per US $ 125,0.

La prima e la terza opzione sembrano perfettamente ragionevoli in quanto individuano offerte diverse con una differenza di prezzo facilmente riconducibile alle specifiche caratteristiche di ciascuna. Ma come spiegare la seconda opzione, completamente spiazzata dalla terza? Ariely decise di effettuare un esperimento con 100 studenti della Sloan School of Management al MIT. Confrontati con le tre opzioni le loro scelte si distribuirono come segue:

  1. abbonamento solo internet per US $59,00: 16 studenti;
  2. abbonamento solo stampa per US $125,00:  zero studenti;
  3. abbonamento internet e stampa per US $125,00: 84 studenti.

A questo punto la seconda opzione si configura come alternativa irrilevante: nessuno la gradisce.  Tuttavia, ripetendo l’esperimento mantenendo solo le due alternative significative Ariely ottenne i seguenti risultati:

  1. abbonamento solo internet per US $59,00: 68 studenti;
  2. abbonamento internet e stampa per US $125,00: 32 studenti.

Cosa può aver influenzato così pesantemente le scelte? Certo nulla di razionale. Questo effetto si deve al fatto che uno dei nostri bias è quello del confronto, nel senso che tendiamo naturalmente a giudicare il valore delle cose o delle opzioni disponibili non tanto in modo assoluto, quanto comparandole con altre che conosciamo bene. E quanto più la valutazione relativa è semplice e diretta tanto più ci sentiamo soddisfatti e rassicurati nella scelta.

Consideriamo allora l’esempio riportato nella prima figura: vediamo rappresentate graficamente due opzioni, (A) e (B), che supponiamo completamente caratterizzabili tramite due attributi (potrebbero essere, per fare un esempio banale, prezzo e qualità). Ciascuna prevale sull’altra relativamente ad uno dei due attributi; se questi sono percepiti soggettivamente di pari importanza, la scelta sarà difficile se non impossibile e, soprattutto, lascerà sempre l’idea di aver commesso un errore (il ben noto “pentimento post-acquisto” appartiene a questa categoria di fenomeni). Supponiamo allora di aggiungere una terza opzione (-A). Dalla seconda figura si vede chiaramente che questa è inferiore all’opzione (A), pur essendo ad essa molto simile. Il confronto è facile tra (-A) e (A), mentre resta più complicato con (B). L’opzione (-A) è solo un’esca: sottolinea la superiorità di (A) e la fa apparire preferibile, implicitamente, anche rispetto a (B). Scegliendo (A) non ci sarà da rammaricarsi, perché si è chiaramente scartata un’opzione inferiore; la scelta di (B) non avrebbe dato altrettanta sicurezza.

Si tratta di un comportamento irrazionale ma prevedibile: e infatti gli ideatori della pubblicità dell’Economist hanno fatto leva proprio su tale effetto. D’altra parte è facile riconoscere che è frequente vedersi offrire menu di alternative (in affari, nelle campagne di vendite, in politica, ecc.) alcune delle quali apparentemente irrilevanti, nel senso che sono manifestamente inferiori alle altre. Facciamo attenzione: la presenza di “alternative irrilevanti” nasconde quasi sempre un tentativo di manipolazione delle nostre scelte!

 I bias cognitivi su cui si può agire per spingere le persone verso il comportamento desiderato sono moltissimi, e costituiscono i fondamenti delle “tecniche di influenza” più utilizzate in pratica. Sono tecniche efficacissime perché agiscono superando il controllo cosciente; sfruttano quindi automatismi psicologici e comportamentali, non richiedono interazioni complesse e sono efficaci al primo contatto, tanto più quanto più siamo in condizioni di fretta, stress, incertezza, indifferenza, distrazione o affaticamento. Servono quindi per conquistare (estorcere) il consenso su un affare, una transazione, un acquisto, ecc. Se non utilizzate con accortezza potrebbero essere considerate poco etiche.

In uno dei prossimi editoriali illustrerò sinteticamente le quindici tattiche di influenza più utilizzate dai “professionisti della manipolazione”. Infatti, per difenderci da coloro che malauguratamente pensassero di poterle usare contro di noi è opportuno conoscerle o, per lo meno, essere consapevoli del fatto che l’assunzione di razionalità, normalmente e implicitamente alla base di molte azioni, conduce spesso a commettere errori, in alcuni casi anche gravi, di valutazione, di decisione, di comunicazione, di relazione.