Da Pericle a Bill Gates

ovvero, la dimensione politica della leadership

Qui noi facciamo così. Il nostro governo fa-vorisce i molti invece dei pochi: e per questo viene chiamato democrazia. Le leggi qui assi-curano una giustizia eguale per tutti nelle loro dispute private, ma non ignoriamo mai i meriti dell’eccellenza. Quando un cittadino si distingue, allora esso sarà, a preferenza di al-tri, chiamato a servire lo Stato, non come un atto di privilegio, ma come una ricompensa al merito.

La libertà di cui godiamo si estende anche alla vita quotidiana; noi non siamo sospettosi l’uno dell’altro e non infastidiamo mai il nostro prossimo se al nostro prossimo piace vivere a modo suo. Noi siamo liberi, liberi di vivere proprio come ci piace e tuttavia siamo sempre pronti a fronteggiare qualsiasi pericolo. Un cittadino non trascura i pubblici affari quando attende alle proprie faccende private, ma soprattutto non si occupa dei pubblici affari per risolvere le sue questioni private.

Ci è stato insegnato di rispettare i magistrati, e ci è stato insegnato anche di rispettare le leggi e di non dimenticare mai che dobbiamo proteggere coloro che ricevono offesa. E ci è stato anche insegnato di rispettare quelle leggi non scritte che risiedono nell’universale sentimento di ciò che è giusto e di ciò che è buon senso.

Un uomo che non si interessa allo Stato noi non lo consideriamo innocuo, ma inutile; e benché in pochi siano in grado di dare vita a una politica, tutti qui siamo in grado di giudi-carla. Noi non consideriamo la discussione come un ostacolo sulla via della democrazia. Noi crediamo che la felicità sia il frutto della libertà, ma la libertà sia solo il frutto del va-lore. Ogni cittadino qui cresce sviluppando in sé una felice versatilità, la fiducia in se stesso, la prontezza a fronteggiare qualsiasi si-tuazione ed è per questo che la nostra città è aperta al mondo e noi non cacciamo mai uno straniero. Qui, ad Atene, noi facciamo così.

Sono le parole che 2450 anni fa Pericle indi-rizzava ai suoi concittadini, così attuali da essere “pericolose”. Invitato a Domenica In nel 2003, l’attore Paolo Rossi scelse di recitare proprio questo brano, tratto da La guerra del Peloponneso dello storico Tucidide. La Rai ritenne il brano “troppo forte” e gli propose di partecipare al programma con un altro pezzo; Rossi non accettò.

In effetti Pericle fu l’uomo che realizzò pie-namente la democrazia in Atene dotandola di un fondamento teorico. Alla base del concetto di democrazia non c’è solo l’idea della partecipazione dei cittadini al governo della cosa pubblica, indipendentemente dal censo, dalla posizione sociale, dalle convinzioni per-sonali e dallo stile di vita, ma c’è, anche e so-prattutto, la capacità di conciliare in una sin-tesi, vantaggiosa per tutti, gli interessi dei sin-goli individui e dei diversi gruppi sociali.

È ovvio che all’interno di qualunque struttura organizzata esistano divergenze di interessi, anche molto profonde. Inoltre sempre più di frequente le organizzazioni devono affrontare problemi gravi e poco definiti, in condizioni ambientali in rapido cambiamento e in pre-senza di conflitti interni su obiettivi e alterna-tive. In tale situazione il problema non è solo tecnico, ma riguarda anche il processo di ri-cerca del consenso e di convergenza delle o-pinioni, che può diventare lungo e oneroso; accade allora che si finisca con il privilegiare l’efficacia immediata piuttosto che il ritorno di medio-lungo periodo, producendo risultati poco soddisfacenti che finiscono alla lunga con il depauperare la struttura. È in questo contesto che emerge il bisogno di una leadership autorevole e riconosciuta, capace di trasformare le tensioni derivanti dalle ine-vitabili contrapposizioni in energia creativa, evitando che si producano quelle spinte di-sgreganti che portano inevitabilmente al degrado delle prestazioni. L’insieme di abilità che portano alla risoluzione dei conflitti e alla negoziazione win-win, volta cioè a massimiz-zare il valore complessivo prodotto dall’accordo individuando eventuali compen-sazioni tra le parti a tutela della giustizia di-stributiva, fa parte della “dimensione politica” della leadership. La capacità negoziale deve essere accompagnata dalla creatività necessa-ria ad affrontare i problemi in cui si tratta di ripartire un bene, un patrimonio, o una perdita, tra diversi soggetti con diverse funzioni di utilità. Il criterio di equità non è di grande aiu-to, poiché le percezioni e le valutazioni sono di solito molto diverse (qualche volta, diversi-ficate artificialmente dalle parti a fini oppor-tunistici). Compito del leader è quello di in-ventare opzioni per trasformare il problema da distributivo a integrativo, ovvero da “gioco a somma zero” in un’occasione per promuovere il cambiamento e la crescita a beneficio di tutti. Il “leader politico” è in grado di trarre creativamente vantaggio da tutti gli elementi che influenzano il processo: l’interdipendenza con altre trattative, l’asimmetria nei vincoli, la numerosità delle parti in causa, le dimensioni del problema, l’incidenza del fattore tempo, la visibilità delle trattative (un elevato livello di visibilità richiede maggiori capacità negoziali: infatti intorno al tavolo dobbiamo far apparire grandi le concessioni fatte e piccole quelle ri-cevute; nei confronti del nostro pubblico, in-vece, per dimostrare che “stiamo vincendo”, dobbiamo far apparire grande quanto abbiamo ricevuto e piccolo ciò che abbiamo concesso in cambio).

Ovviamente non è un compito facile. La diffi-coltà dipende dai numerosi fattori in gioco e, anche, dalla volontà delle parti. In alcuni con-testi le parti hanno come obiettivo l’esasperazione delle differenze di punti di vi-sta: ciò accade in particolare negli organi di natura rappresentativa, in cui i partecipanti acquistano visibilità e consenso esterno cer-cando di rendere la propria posizione il più possibile originale e allineata con le aspettati-ve. Con l’aumentare del numero dei soggetti coinvolti, agli aspetti razionali si affiancano sempre di più gli elementi emotivi, che è più difficile riuscire a governare. La cosa più im-portante in alcuni casi diventa così non tanto quella di chiudere un buon accordo, ma di ap-parire vincitore. Nasce inoltre il fenomeno della formazione di coalizioni, tipico degli or-ganismi in cui si decide a maggioranza.

Dunque, la capacità di negoziare efficacemen-te sotto diverse circostanze è una delle carat-teristiche del ruolo di leader. Tale capacità è acquisibile con lo studio, l’esperienza, l’applicazione costante. Una guida utile a stra-tegia e tattica della negoziazione è costituita dal famoso Harvard Negotiation Project, i cui risultati sono sintetizzabili in quattro principi: discutere con fermezza i problemi senza at-taccare le persone; concentrarsi sugli interessi, non sulle posizioni; cercare creativamente nuove opzioni in grado di produrre valore per tutte le parti; fissare preliminarmente i criteri in base ai quali una soluzione è considerata accettabile da tutti.

Una leadership politica efficace rende le or-ganizzazioni e le persone che ne fanno parte più sicure e reattive nei confronti dei conflitti e delle inevitabili contraddizioni interne, cre-ando fiducia nella capacità individuale e col-lettiva di farvi fronte. L’organizzazione è allo-ra in grado di assorbire le tensioni e di ricavare da esse l’energia per sostenere cambiamenti, anche radicali e veloci, basati su soluzioni controintuitive e qualche volta rischiose. Le tensioni non sono presenti solo al vertice; occorre quindi che tutti siano in grado di sostenerle e di reagire, a tutti i livelli: di qui la necessità della leadership diffusa. Ciò implica sistemi di controllo evoluti, capaci cioè di funzionare soprattutto tramite la selezione e la motivazione del personale piuttosto che con la verifica stretta delle azioni e dei risultati immediati. Implica anche capacità di appren-dimento continuo dalle esperienze e dalle sfi-de, vinte o perse che siano, sfuggendo al mec-canismo perverso dell’adattamento inconscio, per cui i cambiamenti vengono subiti o, nel caso migliore, accettati passivamente. Il salto di qualità consiste nell’anticiparli, se possibile influenzarli, nel riuscire a capire quali oppor-tunità nascondano. La realtà diventa così un alleato e non un nemico, perché da essa traiamo gli stimoli per imparare e migliorare. La creatività è tutta riferita al cambiamento, ai vincoli, alle contraddizioni: senza di essi, non c’è nulla da creare.

Il leader politico deve anche riuscire a stimo-lare la realizzazione di ambienti di lavoro a-deguati, sfidanti, che generino aspettative e che rendano le persone attive nella definizione e nella scelta delle cose che desiderano ap-prendere. L’apprendimento non deve riguar-dare solo le tecniche strettamente relative al lavoro o alla professione, ma avere contenuti più ampi, che allarghino gli orizzonti; deve essere orientato a creare le condizioni perché tutti condividano la propria conoscenza, con-tribuendo a generare senso di appartenenza e spirito di squadra. Per mantenere l’energia occorre che l’organizzazione costituisca un si-stema fortemente dinamico; se si ferma, infat-ti, prevalgono le spinte disgreganti: rivalità meschine per piccole cose (le risorse sono po-che, i giochi sempre più a somma zero, si ten-de a decidere in forma assembleare, perché nessuno desidera il peso delle responsabilità, e così via). Se se si lascia il tempo di guardare all’immediato, il sistema non regge. È allora compito del leader fornire una visione in gra-do di dare respiro, di proiettare tutti su grandi ambizioni, di creare movimento e spinta mo-tivazionale verso realizzazioni più importanti.

Nel 1980 un giovanissimo Bill Gates affronta un complesso negoziato con il colosso IBM, i cui dirigenti, dopo aver per anni sostenuto che il personal computer fosse una bizzaria senza mercato, si trovano costretti ad inseguire la Apple, divenuta leader del settore. IBM ha la tecnologia, ma non dispone di un software a-datto alle piccole macchine. Gates riuscì a vendere a IBM un sistema operativo che non aveva ancora sviluppato, impegnandosi a consegnarlo nel giro di pochi mesi. Raggiunto l’accordo contattò Tim Patterson, un pro-grammatore indipendente, che aveva creato un sistema chiamato Q-Dos (Quick and Dirty Operating System) e lo convinse a cedergli i diritti per 75.000 dollari. I margini erano scar-si, perché il sistema doveva essere adattato, e il prezzo concordato con Ibm era di 80.000 dollari. Ma l’abilissimo Gates riuscì a inserire nell’accordo con Big Blue il diritto di vendere anche a terzi il software, intuendo per primo che altre aziende avrebbero “clonato” il PC IBM e che stava per nascere un nuovo grande e profittevole mercato. Per la neonata Microsoft è la svolta. Bill Gates non ha certo il carisma di Steve Jobs, ma ha abilità nego-ziali, creatività e capacità di interpretazione dei segnali deboli: con queste doti ha creato e guidato la sua azienda, che nel 1999 capitaliz-zerà in borsa tre volte il valore del gigante IBM .