I generatori di valore relazionale e l’effetto Franklin

di | Pubblicato il 10 giugno 2013

Il funzionamento di qualunque organizzazione dipende in gran parte dal sistema relazionale interno. Si tratta di un sistema complesso, fatto da legami di natura diversa e di varia intensità. Alcuni di questi sono stabiliti nella progettazione organizzativa (gerarchia, meccanismi procedurali e di interazione, ecc.). Altri sono di natura spontanea e dipendono in gran parte dal “feeling” che si stabilisce tra le persone. A meno che la struttura non sia rigidamente disciplinata secondo schemi tayloristici, le relazioni informali sono almeno altrettanto importanti di quelle gerarchiche.

gerarchia-formaleUn esempio interessante è riportato in un lavoro di David Krackhardt, professore alla Carnegie Mellon, che ha studiato un gruppo strutturato come nella figura a destra, assetto tipico di una task force di una società di consulenza. Il project leader, Manuel, è rappresentato dal pallino blu. Poi abbiamo 3 manager (pallini rossi) di cui due coordinano staff tecnici (pallini verdi), mentre un terzo gestisce lo staff amministrativo e di segreteria (pallini gialli). Le relazioni rappresentate sono esclusivamente quelle di natura gerarchica.

Krackhardt scoprì che una segretaria particolarmente esperta costituiva il riferimento di molte richieste di consigli e di aiuto operativo e, analizzando in dettaglio le interazioni all’interno del gruppo, arrivò alla struttura relazionale rappresentata nella figura a sinistra, da cui si può dedurre una gerarchia informale di competenze operative al cui vertice si trova Nancy.

gerarchia-informaleOvviamente altri insiemi di relazioni si sovrappongono alla “rete di competenze”. Ma questo esempio ci aiuta a capire che alla base di un qualunque sistema relazionale c’è la creazione di valore: allora, se vogliamo diventare un “centro di attrazione” nel lavoro, nella vita sociale e, perché no, anche in famiglia, dobbiamo generare nelle persone che ci interessano la percezione che siamo portatori di “valore relazionale”. Tale percezione può essere frutto di un calcolo razionale, quando sono in gioco interessi concreti, ma può anche derivare da aspetti affettivi o emozionali.

Da una relazione possono venire diversi ritorni, da quello puramente finanziario, a qualche effetto positivo su aspetti specifici della carriera, a quello di appagamento sentimentale. Qualche volta è un valore la relazione in sé, come nel campo degli affetti, oppure quando semplicemente c’è un forte rapporto di simpatia.

Una relazione può produrre prestigio, crescita di status e influenza, come avviene ad esempio se il rapporto stabilito consente l’ingresso in ambienti esclusivi, altrimenti preclusi, oppure produce contatti utili. È possibile anche che il solo appartenere a una determinata cerchia, di cui fanno parte opinion leader, persone di grande fama o comunque dotate di grande visibilità, contribuisca a generare qualche elemento di evidenza negli confronti degli altri.

Il ritorno può assumere anche la forma di accesso a informazioni privilegiate, o di apprendimento, come nel rapporto di un allievo con il suo maestro; anzi quest’ultimo è un caso emblematico: può trattarsi di un rapporto di scambio, insegnamento in cambio di denaro, oppure assumere anche una caratteristica empatica, per cui l’apprendimento diventa molto più facile e piacevole. Per l’allievo il maestro diventa un modello di ruolo, mentre il maestro gode della stima, dell’affetto e della originalità di pensiero dell’allievo.

Il contatto con un individuo dotato di una personalità particolarmente forte può essere altresì un elemento che produce soddisfazione; da questo punto di vista teniamo conto che anche il potere (economico, politico, sociale, ecc.) può costituire un elemento di fascino e di attrazione.

In alcuni casi il valore deriva puramente dall’allargamento del proprio sistema relazionale, che alcuni individui potrebbero trovare appagante in sé. E non del tutto a torto: infatti, le relazioni attirano relazioni, e una persona che ha un elevato capitale sociale è comunque fonte di attrazione.

Operativamente quindi il messaggio è chiaro: se vogliamo catturare a qualunque fine l’attenzione di una persona, dobbiamo dare in cambio qualcosa, non necessariamente materiale, che generi una sensazione di valore. Da questo punto di vista, quindi, una relazione non può reggersi e durare (ma forse neanche iniziare) se non c’è equità nel ritorno percepito da tutti coloro che vi partecipano.

La relazione non deve essere necessariamente simmetrica, nel senso che la sensazione di valore che le parti percepiscono può avere per ciascuno un’origine diversa. L’importante è che i benefici soggettivi si bilancino, magari non istante per istante, ma senza grosse sfasature temporali. Perché una relazione asimmetrica continui a funzionare nel medio – lungo periodo è necessario che ci sia equilibrio e sincerità nel rapporto, e che la parte più “favorita” si accolli il maggior onere di mantenimento.

Proponiamo di seguito, nella figura 3, una lista, non esaustiva, dei possibili fattori cui le persone possono soggettivamente riconoscere un valore relazionale, suddivisi tra intrinseci, importanti cioè all’interno della relazione in sé, ed estrinseci, per i quali la relazione gioca un ruolo strumentale rispetto all’impatto esterno; anche se in qualche caso la distinzione è sfumata, oppure possono essere contemporaneamente presenti i due aspetti, ogni fattore è per semplicità attribuito alla sola categoria prevalente. Non esiste un ordine di priorità, in quanto il peso relativo è estremamente soggettivo e situazionale

Quando ci proponiamo deliberatamente di attrarre l’attenzione di un’altra persona è essenziale capire nel più breve tempo possibile quali fattori la controparte apprezza e rispetto a quali di questi siamo in grado, nei limiti del possibile, di corrispondere alle aspettative. Ancora una volta la chiave è: per prima cosa, ascoltare!

Intrinseci Estrinseci
Intelligenza Potere
Simpatia Ricchezza
Aspetto Abilità specifiche
Capacità comunicativa Reputazione
Cura personale Autorevolezza
Prestanza fisica Competenze
Timbro e tono di voce Ampiezza e qualità del sistema relazionale
Caratteristiche comportamentali Prestigio
Artefatti (abiti, accessori, trucco, gioielli, profumi, ecc.) Fama
Somiglianza archetipica Caratteristiche individuali distintive
Fig. 3 – Generatori di valore relazionale

Infatti un argomento irresistibile, capace di attirare l’attenzione di chiunque, è: se stesso. Quindi lasciamo il riflettore dove deve stare, cioè sul nostro interlocutore. Ogni persona è unica e richiede una specifica attenzione sufficientemente sintonizzata con le aspettative e le esigenze individuali. È essenziale essere capaci di ascoltare senza pregiudizi, dedicando all’interlocutore, magari per un tempo brevissimo, una “attenzione totale”. Tale capacità è una delle caratteristiche dei grandi leader: le persone escono da un incontro, anche di pochi minuti, con il senso di essere effettivamente riusciti a stabilire una comunicazione “piena” (è interessante notare che alcuni artisti famosi possiedono una capacità simile; ad esempio, Elvis Presley, secondo molti suoi fan, anche quando si esibiva di fronte a migliaia di persone dava a ciascuno l’impressione di cantare per lui).

La maggior parte delle persone è talmente presa dai propri schemi mentali e dalla voglia di essere protagonisti da prestare scarsa attenzione agli altri. Tuttavia, non ascoltando, non riescono a loro volta a catturare sufficiente attenzione. Soprattutto, creano nell’interlocutore un senso di disagio e di frustrazione. Alcuni “fanno finta”: invece di ascoltare pianificano il proprio intervento, senza rendersi conto che stanno creando le premesse per la sua inefficacia. Altri afferrano il contenuto ma rimangono distanti e passivi. Ascoltare con empatia è una capacità rara e quindi in grado di creare valore relazionale: ascoltiamo attivamente, rispondiamo, non solo al contenuto ma anche alle emozioni e ai sentimenti che percepiamo, con evidenti feedback. Il feedback migliore è quello a due tempi: immediato, con segni visibili di attenzione e partecipazione; ritardato, effettuato tenendo a mente le cose che abbiamo ascoltato e utilizzandole sia per farvi riferimento ogni volta che è possibile, sia per adattare il nostro comportamento.

Il rephrasing e la formulazione di domande sono tecniche di feedback. Il rephrasing è importantissimo, e può essere utilizzato in moltissime circostanze, anche per ridurre il livello di antagonismo e conflittualità che dovesse eventualmente stabilirsi con i nostri interlocutori. Interrompere di tanto in tanto per un rephrasing è utile sia per dimostrare l’attenzione, sia per rimuovere eventuali ambiguità. Nel rephrasing possiamo manifestare comprensione: «mi permetta di riformulare la sua posizione per vedere se ho capito bene; ecco ciò che mi colpisce…». Capire non è assentire. Inoltre, ascoltare con calma e serenità può, quando è necessario, servire a far sbollire le emozioni più violente e i sentimenti più drastici. Le domande sono uno strumento potente, anche perché permettono diverse sfumature che le rendono estremamente flessibili, ma devono dare la sensazione di un genuino interesse,.

Ascoltare attivamente migliora non solo la nostra percezione, ma anche ciò che riescono a esprimere i nostri interlocutori, che ricevono la gratificazione di un ascoltatore attento. L’ascolto è una parte del processo di comunicazione; l’altra parte, più difficile di quello che sembra, è quella di farsi capire senza incomprensioni. Anche per riuscire in questo è necessario saper ascoltare, cioè imparare a percepire e decifrare i diversi segnali, soprattutto non verbali, che ci arrivano come “risposta” al nostro messaggio.

Infine, un piccolo trucco per avviare con il piede giusto una potenziale relazione: chiediamo, se possibile, un piccolo favore. Lo strano fenomeno per cui chi ci fa un favore tende a vederci in una luce migliore è noto come “effetto Franklin”. Eletto nell’assemblea legislativa della Pennsylvania, Beniamino Franklin per molto tempo dovette subire l’opposizione accanita di un altro deputato. Per superare questa situazione Franklin gli scrisse una lettera chiedendo di poter avere
la possibilità di consultare un libro raro che aveva appreso essere in suo possesso. Il libro gli venne recapitato immediatamente e Franklin lo restituì dopo pochi giorni accompagnato da una nota in cui esprimeva la sua riconoscenza per il favore ricevuto. L’atteggiamento del suo collega cambiò visibilmente; in poco tempo divennero amici e lo rimasero per tutta la vita.

L’effetto Franklin è stato confermato da diversi studi sperimentali. Esso si spiega sulla base del principio della dissonanza cognitiva: i favori si fanno agli amici; quindi se faccio un favore a qualcuno mi riesce poi difficile trattarlo in modo ostile.

Ovviamente, non chiediamo mai ciò che dovremmo fare noi stessi, o cose che possano disturbare, e rendiamo chiarissimo che non ci risentiremo per un eventuale rifiuto. È importante che il favore richiesto sia di piccola entità e non richieda particolare impegno. E se ci capita invece di fare un grande favore a qualcuno, non ci aspettiamo troppo in ritorno. Vale infatti anche “l’effetto Bonaparte”. Napoleone, quando seppe che uno dei suoi generali parlava male di lui, dopo aver brevemente riflettuto, disse: «Strano, non gli ho mai fatto nessun favore».

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