Innovazione di rete: dove collochi la tua organizzazione?

Nell’articolo pubblicato nel precedente numero de Il Punto abbiamo trattato dell’innovazione network-centric in cui le reti costituiscono l’elemento centrale e della necessità per le imprese di scegliere il modello organizzativo che meglio si adatta alle proprie capacità, alle strategie di mercato e allo sviluppo di una leadership appropriata.  Vediamo ora quali siano tali modelli nel dettaglio.

I quattro modelli di network-centric innovation

Le due dimensioni della network-centric innovation, ovvero lo Spazio dell’Innovazione e la Network Leadership, individuano quattro quadranti corrispondenti a quattro diversi modelli definiti: Orchestra, Creative Bazar, Jam Central e MOD Station.

La figura 1 illustra i quattro modelli di network innovativi così definiti:

–       Il modello Orchestra prevede la presenza di un’organizzazione leader o hub che dirige le attività di innovazione dei membri del network;

–       Il modello Creative Bazar permette alle imprese in cerca di nuove idee e tecnologie di rivolgersi a un’ampia varietà di fonti innovative;

–       Il modello Jam Central è caratterizzato da imprese che decidono di unirsi e collaborare per la ricerca e lo sviluppo di idee innovative;

–       Il modello MOD Station prevede una comunità di soggetti che hanno come fine di trasformare idee innovative già esistenti.

fig1

Fig. 1

 Esaminiamo ciascun modello nel dettaglio.

 

Il modello Orchestra

Si riferisce a un gruppo di imprese che decidono di unirsi al fine di sfruttare alcune opportunità di mercato in considerazione di una esplicita architettura di innovazione che viene definita e modellata da un’azienda dominante definita hub.

Si distinguono due diverse tipologie: il modello Orchestra con integratore e il modello Orchestra con piattaforma.

Il modello Orchestra con integratore, in cui un’azienda dominante – leader della rete o hub – definisce l’architettura dell’innovazione e gli altri membri del network contribuiscono alla sua realizzazione con diversi componenti o elementi che costituiscono il corpo dell’innovazione. Il leader della rete integra i vari contributi per realizzare il nucleo centrale dell’innovazione che in seguito sarà commercializzato.

Un esempio di questo tipo di modello è rappresentato dal progetto Dreamliner 787 lanciato dalla società Boeing nel 2004 che rappresenta un “caso di studio” di come innovare l’innovazione nel settore dell’aviazione in quanto la Boeing ha definito un nuovo processo per la costruzione di aeroplani collaborando con una rete di partner internazionali.

Il modello Orchestra con piattaforma prevede un’azienda dominante che definisce l’archi-tettura di base dell’innovazione che diviene la sua piattaforma; gli altri membri della rete costruiscono il proprio contributo attraverso innovazioni complementari che estendono o migliorano la portata dell’architettura o piattaforma di base.

Il caso Salesforce.com rappresenta una dimostrazione di questo modello. L’azienda di software offre servizi on demand ai quali le aziende clienti possono accedere attraverso un Web browser.

 

Il modello Creative Bazar

Prevede un’azienda dominante alla ricerca di innovazione in un bazar globale di idee, prodotti e tecnologie che utilizza la propria infrastruttura di commercializzazione e le proprie capacità di progettazione, marchi, capitale e accesso ai canali di distribuzione per realizzare nuovi prodotti per il mercato.

In questo caso, l’impresa cerca prodotti o servizi market ready acquisendoli da spin-off o start up innovative o daventure capitalist, rendendo fruibili le opportunità che soddisfano i propri piani di mercato e di innovazione.

Il termine bazar implica un’infinità di beni in offerta che vanno dalle idee ai brevetti e dalle idee grezze ai prodotti pronti per il mercato coinvolgendo la presenza di diversi intermediari con i quali le imprese possono trattare: i cacciatori di idee, i broker di brevetti, gli incubatori di imprese e i venture capitalist.

Questo modello è seguito dalla Procter & Gamble attraverso l’iniziativa Connect + Develop. L’azienda invita i singoli inventori a sottoporre eventuali idee tecnologicamente innovative o beni già brevettati che possono essere interessanti ai fini di una futura commercializzazione.

 

Il modello Jam Central

Implica la presenza di imprese che si riuniscono per collaborare al fine di immaginare e sviluppare un’innovazione. Lo spazio dell’innovazione non è ben strutturato e gli obiettivi e la direzione dell’innovazione emergono dalla collaborazione stessa.

Non ci sono membri dominanti e la responsabilità di guidare e coordinare l’attività è diffusa tra i membri della rete. Anche se la leader-ship non è condivisa in modo uguale da tutti i membri, le decisioni più importanti che definiscono i processi e i risultati dell’innovazione risultano dalle interazioni tra i membri della rete.

Il modello è caratterizzato da un’attività condivisa in cui tutti sono allo stesso livello e la responsabilità di indirizzare e coordinare lo sforzo di innovazione è paritario.

Le imprese del gruppo si riuniscono per innovare adottando un approccio non strutturato. Gli obiettivi, l’architettura innovativa e i processi emergono dalle interazioni continue. La leadership della rete di innovazione è diffusa tra i membri.

Un esempio di questo modello è rappresentato da Apache, una piattaforma web server open source.

 

Il modello MOD Station

Implica la modifica e lo sfruttamento di un’innovazione esistente. Si tratta di attività  che mirano ad aggiungere, migliorare o adattare alle esigenze di mercato, prodotti o servizi già esistenti.

Le norme e i valori che governano l’innova-zione sono stabiliti dalla comunità dei membri e non da un’impresa dominante. Le opportunità di mercato non sono chiaramente definite.

Un esempio di questo modello sono le comunità open source commerciali o i progetti open source in cui reti di scienziati ed esperti innovano entro i limiti definiti da un’architettura di prodotto o di processo già esistente. Come nel caso dell’industria dei videogiochi per computer in cui la comunità di hacker e singoli programmatori dialogano in una comunità aperta ridefinendo videogiochi già esistenti.

 

Le caratteristiche dei 4 modelli

Nella tabella 1 sono riportate sinteticamente le caratteristiche dei quattro modelli facendo riferimento ai concreti bisogni e opportunità delle imprese.

tab1

È interessante osservare gli elementi di gestione della rete di innovazione: governo della rete, gestione della conoscenza e gestione dei diritti sulla proprietà intellettuale.

La Tabella 2 riporta sinteticamente gli obiettivi da raggiungere, i sistemi di management e i criteri per la selezione dei sistemi manageriali.

tab2

Nel prossimo numero parleremo di come e dove collocare la propria organizzazione all’interno dei quattro modelli proposti e in che modo inserirla nel processo di innovazione di rete.

 

Riferimenti bibliografici

 

Antonova A. e Nikolov R., Modeling Concept Design of Innovation Platform, Knowledge management approach, hal-00591882, version 1, 10 May 2011

 

Nambisan S. e Sawhney M., Orchestration Processes in Network-Centric Innovation: Evidence From the Field, Academy of Management Perspectives, August 2011

 

Nambisan S. e Sawhney M., The Global Brain, Roadmap for Innovating faster and smarter in a networked world, New Jersey, Pearson Education, 2008