Innovazione di rete: dove collochi la tua organizzazione?

di and | Pubblicato il 10 giugno 2014

Negli articoli pubblicati nei precedenti numeri de Il Punto abbiamo trattato dell’innovazione network-centric e della necessità per le imprese di scegliere il modello organizzativo che meglio si adatta alle proprie esigenze. La formazione di una rete di innovazione è un fenomeno che si osserva di frequente quando la conoscenza è ampiamente distribuita ed esistono interessi condivisi nel settore specifico. L’assenza di un’attività di management del networking ha come conseguenza la difficoltà di definire meccanismi chiari di tutela e di appropriazione del valore. Da ciò, deriva l’esigenza di identificare il modello di gestione di rete più adeguato.

I quattro modelli di network innovativi individuati sono: il modello Orchestra, che prevede la presenza di un’organizzazione leader o hub che dirige le attività d’innovazione; il modello Creative Bazar, che permette alle imprese, in cerca di nuove idee e tecnologie, di rivolgersi a un’ampia varietà di fonti innovative; il modello JamCentral, caratterizzato da organizzazioni che decidono di unirsi e collaborare per la ricerca e lo sviluppo di idee innovative e, infine, il modello MOD Station, che prevede una comunità di soggetti che hanno il fine di trasformare idee innovative già esistenti.

In questo nuovo appuntamento vedremo come e dove collocare la propria organizzazione all’interno dei modelli proposti e in che modo inserirla nel processo d’innovazione di rete.

Decidere il modello più adatto

Per determinare il modello di innovazione network-centric più adeguato alle proprie esigenze di innovazione, l’impresa dovrà affrontare tre classi di problemi:

  • La definizione dello spazio dell’innovazione, degli obiettivi aziendali e delle opportunità di mercato;
  • Le conoscenze e le capacità di dominio disponibili e richieste;
  • I meccanismi per l’appropriazione del valore derivante dall’innovazione.

Il modello Orchestra è il più adatto quando sono presenti: un’architettura d’innovazione, una reale opportunità di mercato e meccanismi consolidati di appropriazione del valore. Tale modello prevede una conoscenza altamente specializzata, detenuta da un numero ristretto di partner, e un rischio tecnologico relativamente elevato. Tra i settori che presentano queste caratteristiche, ci sono quelli dei semiconduttori, del software, dell’hardware per computer e delle biotecnologie.

Nel caso in cui l’architettura d’innovazione è chiaramente definita, ma le opportunità di mercato esistenti sono già state sfruttate e quelle nuove non sono molto chiare, l’ambiente suggerisce di scegliere il modello MOD Station. Questo modello funziona bene se la conoscenza è diffusa o largamente distribuita e il contesto richiede sistemi ben definiti di gestione dei diritti di proprietà intellettuale. Esempi sono il settore dei videogiochi per computer e i servizi di informazione sul web.

Il modello Bazar creativo è consigliato quando l’architettura o i risultati specifici dell’in-novazione non sono definiti, ma le opportunità offerte dal mercato sono visibili e ben articolate. Questo modello trova applicazione nei settori dei prodotti consumer come le forniture per ufficio e dei prodotti per la casa per i quali si utilizza, per la commercializzazione dell’innovazione, un’infrastruttura già esistente fornita da un’azienda dominante della rete.

In una situazione in cui l’architettura d’innovazione non è molto definita, così come non lo sono le specifiche opportunità di mercato e sono presenti rischi abbastanza elevati, si può fare riferimento al modello Jam Centralcome nel caso delle tecnologie nuove ed emergenti quali le nanotecnologie o di aree inesplorate di domini già esistenti quali il drug discovery.

Preparare l’impresa all’innovazione

Per sfruttare al meglio le opportunità del mercato, l’impresa deve dotarsi di particolari capacità organizzative e operative.

Le capacità organizzative attengono al capitale umano. Si tratta di creare nell’impresa l’ambiente giusto per incoraggiare e sostenere la partecipazione ai nuovi processi, suscitando una maggiore apertura mentale, coinvolgendo la leadership, costituendo una struttura organizzativa appropriata e comunicando la strategia di innovazione all’interno e all’esterno.

Le capacità operative riguardano la progettazione delle attività per la selezione dei progetti, la scelta dei partner, la gestione del rischio, l’integrazione dei processi interni ed esterni e la gestione dei diritti di proprietà intellettuale. Implicano, inoltre, l’identificazione di strumenti e tecnologie a supporto dell’innovazione e i metodi per tracciarne i progressi e valutarne il successo.

Un ruolo fondamentale è rivestito dal cambiamento di mentalità aziendale rispetto all’innovazione di rete. L’impresa dovrà guardare oltre i propri confini e accogliere con favore le idee provenienti dall’esterno identificando la struttura appropriata per la guida verso l’innovazione.

Leadership nelle reti di innovazione

Ognuno dei quattro modelli di innovazione presentati, necessita capacità di leadership e relazionali molto diverse. Nel modello Orchestra ad esempio, un’azienda come la Boeing ha implementato una leadership tale da dare coerenza agli obiettivi e alle attività dei membri della rete, diffondendo un senso di equità tra i partner nei processi legati alla creazione del valore e alla sua appropriazione.

Nel modello Bazar Creativo, l’impresa leader agisce come portale dell’innovazione e la sua capacità di creare parità tra i partner è l’elemento critico nell’esercizio della leadership in quanto, non sempre può essere in grado di interagire direttamente con tutti i partner. Un esempio è l’appello a partecipare al processo innovativo dell’azienda pubblicato nel sito web della Kraft e rivolto a tutti i consumatori intesi come comunità di inventori.

Nei modelli Jam Central e MOD Station l’impresa, pur non svolgendo un ruolo diretto di leadership sugli altri partner, può dare un considerevole supporto al raggiungimento degli obiettivi di innovazione comuni esercitando una guida indiretta (good citizenship).

La capacità di relazionarsi con gli altri partner emerge quando c’è asimmetria tra grandi e piccoli membri della rete. In questo caso, diventa cruciale l’abilità di interazione tra i partner che apportano risorse di varia entità e di conseguenza, esercitano una diversa influenza nel processo innovativo. La fiducia tra i partner è fondamentale e i meccanismi per costruirla possono essere molto diversi tra di loro.

Misure a supporto dell’innovazione di rete

È importante individuare il corretto insieme di misure necessarie al sostegno dell’innovazione network-centric.

Un primo gruppo di misure consente di valutare la qualità generale della rete e di avere informazioni sul suo potenziale di innovazione corrente e futuro. Un secondo gruppo riguarda l’impatto della collaborazione sull’azienda e indica il vantaggio legato alla sua partecipazione al progetto di innovazione.

La tabella 1 mostra alcune misure che un’azienda può implementare per verificare il suo processo innovativo.

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Tabella 1 – Misure dell’innovazione network-centric (Nambisan e Sawhney, 2008).

Per terminare questa nostra incursione nel mondo dell’innovazione network-centric, riportiamo una check list, non esaustiva, di questioni che l’impresa dovrà porsi per implementare nel modo migliore la propria politica innovativa (tabella 2).

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Tabella 2 – Le domande a cui l’impresa deve rispondere per affrontare l’innovazione network-centric (Nambisan e Sawhney, 2008).

L’impresa sceglierà la propria strategia di l’innovazione network-centric in base ai vari elementi che abbiamo analizzato in questi nostri tre appuntamenti. L’attento posizionamento nelle due dimensioni: spazio dell’innovazione e leadership del network, consentirà all’organizzazione di poter trarre il massimo profitto dai complessi meccanismi dell’innovazione di tipo collaborativo. 

Riferimenti bibliografici

Antonova A. e Nikolov R., Modeling Concept Design of Innovation Platform, Knowledge management approach, hal-00591882, version 1, 10 May 2011.

Nambisan S. e Sawhney M., Orchestration Processes in Network-Centric Innovation: Evidence From the Field, Academy of Management Perspectives, vol. 25, nr. 3, pp. 40-57, August 2011.

Nambisan S. e Sawhney M., The Global Brain, Roadmap for Innovating faster and smarter in a networked world, New Jersey, Pearson Education, 2008.

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