La visione e la leadership

di | Pubblicato il 15 marzo 2016

Nella vastissima letteratura sulla leadership la visione, unanimemente riconosciuta come componente essenziale, ha una grande varietà di definizioni e interpretazioni. Tutte fanno riferimento al concetto di “segnale di direzione” per coloro che hanno bisogno di capire il traguardo da raggiungere e la strada che l’organizzazione intende percorrere. Tuttavia, quasi sempre, si tratta di definizioni poco operative, difficili da tradurre in pratica anche perché pochissimi si sono preoccupati di spiegare come possa essere sintetizzata una visione efficace. Non c’è quindi da stupirsi del fatto che la maggior parte delle organizzazioni dedichi poca cura allo sviluppo di una propria visione, limitandosi in alcuni casi a elaborare uno slogan, una frase a effetto destinata nelle intenzioni a richiamare l’attenzione del pubblico (riflettete qualche minuto sulle organizzazioni in cui lavorate o con cui avete familiarità: vi è chiara la visione che dovrebbe animarle?)

La visione deve essere in grado di evocare con sufficiente chiarezza l’immagine di un futuro possibile, credibile e desiderabile. Deve avere una prospettiva di lunghissimo periodo (dieci, venti, trenta anni) e non deve quindi esaurirsi in obiettivi di corto respiro, anche se importanti. Ma una visione efficace è più di un’immagine del futuro: deve, infatti, avere anche una forza di coinvolgimento che serva a ispirare e motivare le persone, a dare significato al lavoro. Una visione opportunamente sviluppata e condivisa è fondamentale per il buon funzionamento delle organizzazioni. Infatti, la visione permette di:

  • costruire misure trasparenti di efficacia per l’organizzazione e le sue componenti (tutti possono, ispirandosi alla visione, distinguere ciò che va nella direzione giusta);
  • motivare le persone facendole sentire, a tutti i livelli, parte di un grande disegno;
  • attuare un ampio decentramento del processo decisionale (decisioni autonome sono più facili da prendere e di qualità migliore quando i risultati desiderati sono noti e condivisi e i meccanismi di valutazione chiari e trasparenti);
  • rafforzare il potere del leader (ma si tratta di un potere basato sui valori e non su una rigida catena di comando).

Un’organizzazione che goda di una visione condivisa è difficile da battere, anche nel caso in cui sia meno dotata di risorse rispetto alle rivali. Essa acquista infatti una notevole forza di trascinamento; è in grado di affrontare con successo cambiamenti che risulterebbero altrimenti disgreganti; è, per la stessa ragione, portata intrinsecamente all’innova-zione; infine, è in grado di effettuare velocemente, grazie al saldo riferimento fornito dalle diverse componenti della visione, valutazioni di natura tattica e strategica, prendendo tempestivamente le relative decisioni.

Un aspetto importante, che non  sarà mai sottolineato abbastanza, è che la visione non può essere completamente inventata. Essa deve essere costruita su ciò che esiste. In altre parole, la visione può essere fatta emergere dai valori impliciti di un’organizzazione, può essere rafforzata, elaborata, resa più elegante e più esplicita, comunicata con maggiore        o minore efficacia all’interno e all’esterno. Ma ciò funziona solo se, di fatto, essa era già presente nella coscienza individuale e collettiva almeno di un gruppo di riferimento.

Schermata 2016-05-19 alle 18.15.36La visione non è necessariamente sviluppata dal leader; anzi, di solito è il prodotto dell’attento lavoro di un team qualificato. Il compito del leader è quello di scegliere una tra le immagini che gli vengono proposte dal team, dalla cultura, dalla storia, di elaborarla, adattarla, darle forma e legittimità, indirizzare su di essa l’attenzione, in qualche modo anche interpretarla e personificarla. La visione non va lasciata sbiadire: deve essere sostenuta da un intenso processo di comunicazione, continuamente riproposta e aggiornata. In figura 1 vediamo due esempi, riferiti a due aziende che si collocano tra le maggiori concentrazioni di intelligenza e di entusiasmo del mondo (per essere tecnicamente corretti è opportuno precisare che si tratta di esempi di “descrizione vivida”, una particolare componente della visione di cui parleremo nel prossimo editoriale).

Una delle migliori rappresentazioni operative del concetto di visione (cfr. fig. 2) è quella elaborata da Jim Collins e Jerry Porras nel famoso Built to last (Harper Business, 1998). Il “nocciolo duro”, è l’insieme dei valori e dei propositi di fondo dell’organizzazione, che non potranno mai essere modificati senza far venire meno le motivazioni profonde della sua stessa esistenza, a differenza delle strategie e pratiche operative, che devono invece adattarsi continuamente in risposta ai continui cambiamenti ambientali. L’altra componente (“futuro immaginato”) rappresenta ciò a cui vogliamo tendere, che desideriamo realizzare attraverso i necessari cambiamenti e progressi. Nella figura le due componenti sono visualizzate in modo simbolicamente analogo alla tradizionale rappresentazione taoista delle forze Yin e Yang, perché è proprio dall’intrecciarsi delle interazioni tra “nocciolo duro” (ciò in cui crediamo profondamente, le ragioni di fondo dell’esistenza della struttura organizzata), immutabile, e “futuro immaginato” (ciò che vogliamo diventare, cui aspiriamo, che vogliamo creare), il vero motore della dinamica dell’organizzazione, che nasce la visione.

Schermata 2016-05-19 alle 18.16.00Il nocciolo duro costituisce l’identità profonda di un’organizzazione. Esso fornisce il tessuto connettivo che la tiene unita mentre cresce e si diversifica ( sapere “chi siamo veramente” è necessario per decidere “dove vogliamo andare”). Per sapere chi siamo dobbiamo sforzarci di individuare un insieme di valori di riferimento che non derivano dall’esterno, ma che sono intrinsecamente importanti per i membri dell’organiz-zazione e che non hanno bisogno di alcuna giustificazione. In altre parole, sono completamente indipendenti dall’ambiente, dal contesto competitivo, dalle mode.

In genere sono relativamente pochi: se ne identifichiamo più di cinque o sei è probabile che ci stiamo confondendo con principi guida o prescrizioni culturali o morali che però sono suscettibili di cambiamenti, magari nel lungo periodo. Proviamo a chiederci: “Se le circostanze cambiassero e fossimo penalizzati perché aderiamo a questi valori, saremmo disposti a rinunziarvi?” Se la risposta non è un fermissimo no, allora non siamo nel nocciolo duro.

Collins e Porras riportano una discussione, avvenuta all’interno di un’impresa hi-tech, in merito all’eventuale inclusione della “qualità” nel sistema dei valori di riferimento. Il CEO chiese: «Supponiamo che tra dieci anni la qualità non faccia alcuna differenza nel nostro mercato di riferimento, e che contino solo potenza e velocità pura; supponiamo che la qualità diventi solo una fonte di costi aggiuntivi. Vorremmo ancora includerla nella nostra lista di valori di riferimento?» Dopo essersi guardati brevemente tra loro, i membri del team risposero all’unanimità: «Onestamente, no». La qualità rimase fuori dalla lista dei valori di fondo, pur continuando ad essere una componente importante delle strategie e pur continuando l’impresa a perseguire programmi di miglioramento qualitativo come meccanismo di stimolo dell’innovazione.

Lo stesso gruppo di dirigenti discusse poi sull’inclusione, nella lista dei valori, dell’essere sempre «alla frontiera dell’innovazione». La domanda fu la stessa: «E se un giorno l’innovazione non fosse più un fattore di competizione, ma solo un costo aggiuntivo?» Questa volta però la risposta fu diversa: «Per noi innovare continuamente, costituire un punto avanzato   di riferimento nell’hi-tech, è un modo di essere. È sempre stato importante, e lo sarà sempre. E se il nostro mercato attuale non apprezzerà più questa capacità, ne troveremo di nuovi». L’innovazione entrò nella lista: un’impresa non cambia i suoi valori di fondo in risposta ai mercati; piuttosto, se necessario, cerca nuovi mercati che le permettano di rimanere ancorata ai valori di fondo.

È importante sottolineare che i valori di riferimento non si possono creare, ma solo scoprire. Non si possono individuare analizzando i mercati o le prestazioni dei competitori, ma solo “guardandosi dentro”. Devono essere autentici, e non semplicemente desiderabili. Non dobbiamo chiederci «quali valori dovremmo avere», ma cercare di capire quali veramente abbiamo. Le aspirazioni su ciò che vogliamo diventare fanno più propriamente parte del futuro immaginato che del nocciolo duro. D’altra parte, non si può imbrogliare: è fin troppo facile per tutti, all’interno e all’esterno, capire se stiamo “bluffando”.

I propositi di fondo, l’altro aspetto del nocciolo duro, costituiscono la ragione fondamentale dell’esistenza dell’organizzazione. Non devono essere confusi con gli obiettivi e le strategie, anche di lungo periodo. Devono essere considerati un punto di riferimento che, come la stella polare, serve da guida ma non è mai raggiungibile. Uno degli esempi di Collins e Porras è quello della Sony negli anni ’50, quando era solo una piccola impresa dinamica e innovativa. Negli anni ’50 i prodotti giapponesi erano considerati in occidente di pessima qualità e venivano venduti a basso costo. La Sony assunse allora i seguenti valori di riferimento:

  • elevare la cultura e lo status internazionale del Giappone;
  • essere un pioniere, non seguire gli altri, realizzare l’impossibile;
  • rispettare e incoraggiare l’abilità e la creatività individuale.

Il proposito di fondo venne definito come: sperimentare la pura gioia di innovare e di applicare nuove tecnologie per il beneficio e il piacere dei clienti.

Un altro esempio è quello di John F. Kennedy, uno dei più carismatici Presidenti degli Stati Uniti. I valori di riferimento che identificò per il suo Paese possono essere sintetizzati nella tutela della dignità delle persone, nella promozione della prosperità a livello globale, nella fiducia nel progresso. Il proposito di fondo: battersi per la libertà e l’uguaglianza, abolire qualunque totalitarismo dalla faccia della Terra, essere i primi al mondo nella ricerca e nello sviluppo di nuove tecnologie.

Un errore comune è quello dell’identifica-zione del proposito di fondo con le linee di prodotto. Ad esempio, un’azienda attiva nel settore dei materiali da costruzione aveva identificato il suo proposito con «fornire i migliori materiali all’industria delle costruzioni». Non è sbagliato, ma è troppo descrittivo e poco motivante, troppo legato all’attività corrente. Per arrivare al proposito di riferimento bisogna scavare un po’ più a fondo nelle motivazioni. Si può ricorrere alla famosa “tecnica dei cinque perché”. Allora, perché è importante fornire i migliori materiali all’industria delle costruzioni? Per «migliorare la qualità delle costruzioni». Perché è importante migliorare la qualità delle costruzioni? Perché «sono più sicure, durano più a lungo, vengono usate con maggiore soddisfazione dalla gente». Perché è importante che le costruzioni siano più sicure, durino più a lungo, vengano usate con maggiore soddisfazione dalla gente? Perché così «le persone vivono meglio». Arriviamo così al seguente proposito: «aumentare la soddisfazione e la qualità della vita delle persone migliorando la qualità delle strutture create dall’uomo» (molto meglio e, come si vede, stavolta sono stati sufficienti solo quattro “perché”).

In questo contesto alcuni slogan, anche di grande successo, adottati da svariate imprese nel recente passato perdono senso. Pensiamo ad esempio alla frase, molto di moda, «creare valore per i nostri azionisti». È debole e si riferisce solo ad alcuni dei tanti stakeholder. Come può ispirare le persone a tutti i livelli? Come possono tutti prenderla sinceramente come proprio riferimento? Ricordiamo che il proposito di fondo non può essere artificialmente radicato nella coscienza delle persone: deve esistere una predisposizione di base. I valori di riferimento e i propositi del nocciolo duro devono quindi toccare e far risuonare corde motivazionali profonde, legate ai bisogni di appartenenza e di autorealizzazione. Può darsi che non tutti vi si identifichino, e che quindi qualcuno decida di lasciare l’organizzazione perché percepita come poco compatibile con le aspirazioni individuali. È un risultato positivo, che non deve essere evitato. La scrematura dell’organizzazione causata da una buona definizione delle componenti del nocciolo dà maggiore coesione e determinazione alla struttura. Ovviamente, ciò non significa abolire diversità di opinioni e di punti di vista su obiettivi, strategie, azioni operative; queste vanno anzi fatte emergere, poste a confronto, se è il caso valorizzate per evitare il dannosissimo fenomeno del groupthink (su questo fenomeno e i danni conseguenti cfr. Leadership, di A. La Bella, Apogeo 2005). Però, se non si condivide almeno un nocciolo duro di valori e propositi di fondo, il confronto tra le diversità rischia di diventare troppo conflittuale e traumatico.

I valori e i propositi di fondo non vanno affermati solo a parole: si devono “respirare” nel clima aziendale; devono essere incarnati dal leader; devono permeare l’intera organizzazione. Per questo è difficile “falsificarli”. Una volta chiarito qual è il nostro nocciolo duro, tutto il resto può essere messo in discussione, sottoposto a cambiamenti, anche radicali. Anzi: deve essere continuamente innovato per evitare di cadere in quello stato di sonnacchioso equilibrio, in cui spesso finiscono le organizzazioni, anche quelle grandi e di successo, che spegne la creatività e porta al degrado della prestazione competitiva.

È stato osservato che qualche volta si genera un po’ di confusione tra le due componenti del nocciolo duro, e che alcuni concetti si trovano alternativamente tra i valori o tra i propositi. Per eliminare ogni dubbio, è opportuno precisare che i valori di riferimento sono legati a “ciò che siamo”, mentre i propositi di fondo sono legati a “ciò che facciamo” (o, meglio, a “ciò che siamo determinati a fare”, indipendentemente da qualunque traguardo temporale e a prescindere dalla disponibilità di risorse). È evidente che, per l’efficacia della visione, queste due componenti devono essere fortemente allineate.

Anche se il suo contributo è fondamentale e non eliminabile, è opportuno che il leader si avvalga del contributo di un “team visionario” (non più di 5-7 persone) costituito ad hoc, formato da persone estremamente competenti, con una profonda comprensione e condivisione dei valori di fondo, con un livello di ingaggio molto elevato e dotati di straordinaria credibilità personale all’interno e all’esterno della struttura organizzata. Devono essere persone in grado di identificare e articolare bene valori e propositi semplicemente perché ne sono essi stessi la migliore espressione. Devono essere in grado di definire grandi obiettivi per il futuro perché sono competenti e motivati, e hanno una capacità di comunicazione talmente sviluppata da riuscire a catturare il futuro desiderato per la loro organizzazione in una descrizione vivida di straordinaria efficacia. L’esperienza dimostra che, se si vuole veramente, l’individuazione di un team visionario, all’interno di qualunque organizzazione non è poi così difficile. Ci vuole però la capacità di riconoscere la qualità e il talento delle persone, di dar loro fiducia, di delegare. In sostanza, per individuare il team visionario, metterlo insieme, trasformarlo in una squadra e mantenerlo unito ci vogliono tutte le abilità di un leader.

Come dovrà procedere il team visionario, con il coordinamento del leader, per individuare il nocciolo duro e le altre componenti della visione? Nel prossimo editoriale alcuni suggerimenti operativi.

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