Strategie per lo sviluppo dei potenziali

di | Pubblicato il 15 marzo 2016

In questi ultimi anni le direzioni del personale hanno registrato da una parte una riduzione dei budget da dedicare allo sviluppo e alla formazione e d’altra parte un aumento delle esigenze delle aziende in termini di qualità e competenza del personale, anche appartenente a fasce che fino a pochi anni fa non sarebbero state considerate “preziose”.

Di fronte a un quadro di attese ed esigenze così eterogenee e complesse chi deve scegliere che tipo di investimenti fare in sviluppo e a chi orientarli prioritariamente, si trova di fronte a una serie di requisiti da soddisfare simultaneamente:

 

  • ricercare nuovi criteri di segmentazione delle popolazioni aziendali da affiancare alle più tradizionali distinzioni fra azioni per il management, per i quadri, per i tecnici etc.;
  • selezionare dei metodi e degli strumenti che consentano di valorizzare il contributo dei singoli “professionisti” d’azienda senza rinunciare al vantaggio economico delle azioni sui grandi numeri;
  • identificare delle soluzioni che possano potenzialmente essere “personalizzate” in funzione delle esigenze specifiche del singolo.

 

Ancorché la valutazione del potenziale sia da sempre la logica più utilizzata ai fini della segmentazione degli investimenti, si deve ricordare che la situazione è molto più articolata e quanto meno differenziata a seconda che l’azienda sia di fronte a scelte di gestione (riguarda i processi di scelta interna, attraverso l’incrocio delle informazioni di potenziale e di prestazione) o di sviluppo (individua i sentieri di miglioramento e sviluppo e gli strumenti più idonei e coerenti).

Volendo volgere l’attenzione, in questo breve scritto, più alle logiche di sviluppo, proponiamo di seguito uno schema di ragionamento che può orientare il processo.

mazzeschi1

Lo schema in Figura 1, indica le modalità con cui effettuare le scelte di sviluppo. La parte destra del disegno è di più facile interpretazione e gestione poiché si riferisce a una risorsa che, a valle della valutazione, risulta limitata negli spazi di crescita e quindi le scelte per lei, escludendo l’uscita, possono solo rivolgersi al rinforzo della competenza, a condizione che questa possa garantire, nel ruolo stesso o in ruoli prossimi, almeno una performance base. Più articolata è l’interpretazione della parte sinistra del grafico. Una risorsa con potenziale di crescita può accedere a una crescita verso il ruolo superiore, laddove il valore della valutazione sia sufficientemente alto e le caratteristiche rilevate, tipiche del ruolo di coordinamento sovrastante.

Imazzeschi2n altri casi, laddove la risorsa abbia buon potenziale ma presenti caratteristiche più idonee verso differenti ruoli aziendali, si deve preferire il passaggio orizzontale: la crescita verso l’alto sarà quindi preceduta da una diversificazione, il cui obiettivo è quello di spingere al massimo il livello del potenziale, favorendo l’indirizzo verso ruoli per cui la persona sia maggiormente portata.

Il livello della crescita possibile, è quindi determinato dalle “fasce di sviluppabilità”, raggruppamenti in cui la popolazione aziendale viene collocata, in base alla media.
Vediamo un esempio in Figura 2.

La “direzione” della crescita è invece determinato dalle Tipologie di Potenziale, ruoli tipici verso cui è possibile indirizzare il percorso delle risorse. Eccone un esempio:

  • Specialisti: Si tratta di una fascia di personale molto eterogeneo in termini di know-how, che fornisce supporti professionali e competenze tecniche specifiche. Nel loro profilo contano le variabili individuali e la conoscenza dei prodotti e un buon livello di collaborazione/integrazione.
  • Front-end: Ovvero operatori a contatto con il cliente. Il loro profilo è caratterizzato da attitudine alla diagnosi e alla comprensione del bisogno, hanno conoscenza dei prodotti/ servizi aziendali, e buone capacità di relazione e ascolto.
  • Gestori operativi: si caratterizzano per profili dotati di pragmatismo, capacità complessiva di comprensione delle problematiche operative e di risoluzione dei problemi. Le variabili gestionali (organizzazione del lavoro proprio e altrui, l’orientamento al risultato e la capacità di gestione e sviluppo del personale) completano il quadro.

 

In base al mix di queste due dimensioni (fasce di sviluppo e tipologie di potenziale), viene costruito il piano individuale di sviluppo della risorsa.

Il piano di sviluppo serve a individuare l’insieme delle azioni necessarie a permettere che la risorsa traguardi un nuovo ruolo o un miglioramento nello stesso. Può trattarsi di azioni formative o di affiancamenti o di progetti specifici mirati a sviluppare le competenze necessarie; ha pure la funzione di assicurare che non ci siano sprechi di efficienza nella gestione delle risorse aziendali. Infatti, studiato per preparare la persona ad una nuova responsabilità (più ampia o diversa) o, nell’ipotesi più riduttiva, a consolidarla attraverso l’aggiornamento nel ruolo attuale, necessita di un certo investimento di tempo e un impegno costante del valutato e dell’azienda, elementi che una struttura aziendale mette solitamente in gioco a fronte di un risultato positivo più che probabile. Infine assicura l’introduzione di automatismi efficaci nei piani di rimpiazzo, grazie ai percorsi individuali tracciati.

 

Riepiloghiamo di seguito un percorso completo:

  • Individuazione della popolazione “target” e dei ruoli verso i quali si voglia avviare un’azione di indirizzamento;
  • definizione dei requirements da ricercare e dei livelli richiesti per l’appartenenza al ruolo;
  • scelta delle metodologie valutative e valutazione;
  • esame dei risultati, suddivisione della popolazione in fasce di sviluppo (quanto possono crescere le varie risorse della struttura, e in Tipologie di Potenzialità (in quale direzione è meglio che crescano le singole risorse);
  • stesura di profili dettagliati in termini descrittivi e quantitativi;
  • restituzione del feed-back alla struttura;
  • restituzione del feed-back ai valutati,
  • inizio delle azioni di sviluppo.

mazzeschi3

L’esempio in Figura 3 illustra un piano di sviluppo tipico: la persona, attualmente venditore, mostra potenziale di sviluppo in autonomia (fascia di sviluppabilità 3) e caratteristiche tipiche del ruolo superiore (tipologia di potenziale: gestore operativo); il che rende facile farlo accedere a un percorso di coordinamento dei venditori, percorso che, data la possibilità di sviluppo autonomo, potrebbe fare naturalmente. L’accompagnamento formativo velocizza il processo.

Tratto da . Scarica il numero in formato pdf.