La leadership, il porcospino e il futuro immaginato

di | Pubblicato il 8 luglio 2016

porcospino2Nessuno, individuo o impresa, università o ente, può avere successo duraturo se non c’è nella sua cultura un genuino interesse e una vera passione per ciò che sta facendo. Le imprese eccellenti, anche se giovani e con poca tradizione alle spalle, sono quelle che coltivano con puntiglio i valori che ne sono il fondamento e che si preoccupano di sottolineare con ogni mezzo come la loro attenzione sia rivolta per prima cosa al prodotto e al cliente, e solo poi ai ritorni economici. Quale migliore fonte di risorse distintive? I valori non si possono simulare o importare con facilità: se non li abbiamo dentro, non possiamo certo riprodurli artificialmente. Non si può neanche parlare di leadership se non c’è una chiara individuazione dei valori di fondo e quindi della “visione”. Nel precedente editoriale abbiamo visto la rappresentazione introdotta da Jim Collins e Jerry Porras, che qui riproduciamo per comodità (cfr. Fig. 1), e abbiamo discusso come l’individuazione del nocciolo duro, in particolare dei valori di riferimento e dei propositi di fondo, ci aiuti a capire “ciò che siamo”. Allo stesso modo l’identificazione del futuro immaginato ci aiuta a capire cosa vogliamo diventare. Il futuro immaginato rende concreta la visione, perché la riferisce a ciò che vogliamo effettivamente realizzare (a differenza dei propositi di fondo, mai completamente conseguibili). Nello stesso tempo, però, deve racchiudere anche i sogni, le speranze, le aspirazioni individuali e collettive dell’organizzazione e delle persone che vi appartengono, e proiettarli in un futuro lontano ma raggiungibile.

La prima componente del futuro immaginato è il “grande obiettivo di lungo periodo”, d’ora in poi richiamato come Gaos (Grande, Audace Obiettivo Sfidante). Tutte le organizzazioni hanno generalmente, nello stesso tempo, diversi obiettivi, a seconda del livello operativo cui si fa riferimento. Il Gaos ha però alcune caratteristiche peculiari: si applica a tutta l’organizzazione; ha un preciso traguardo temporale di portata pluriennale (orientativamente: dai dieci ai trenta anni); è al limite delle possibilità, ma  raggiungibile; sfida senza spaventare; è chiaro e chiaramente formulato, quindi comprensibile a tutti all’interno e all’esterno. Il Gaos deve spingerci oltre ciò che facciamo o siamo in grado di fare, per aiutarci a realizzare il futuro immaginato.

Qualunque struttura organizzata funziona meglio se condivide un Gaos unificante e in grado di creare un intenso spirito di squadra. Anche se è molto lontano nel tempo, esso stabilisce un traguardo preciso, in modo che tutti possano, in ogni momento, sapere quando questo sia stato raggiunto o quanto ne siano eventualmente distanti. Un buon Gaos è un efficace strumento per innalzare il livello di ingaggio delle persone. È tangibile, concreto, focalizzato.

Non è facile formulare un Gaos con queste caratteristiche. Alcuni suggerimenti possono essere utili. In primo luogo, il Gaos può essere “di trasformazione”, cioè orientato a modificare importanti aspetti di ciò che siamo oggi. Il problema in questi casi è che, quando si pongono obiettivi “interni”, difficilmente ci si preoccupa di stabilire una scadenza per il risultato. Due esempi, buoni ma non eccellenti in quanto privi di indicazioni per misurarne il raggiungimento e di un preciso riferimento temporale, possono chiarire la questione:

    • Divenire il numero uno o due in ogni mercato in cui siamo presenti, e rivoluzionare l’azienda per avere insieme la forza della grande impresa e l’agilità della piccola (GE, 1980).
    • Cambiare l’immagine dei prodotti giapponesi nel mondo (Sony, 1950)

Qualche volta sono le circostanze che contribuiscono a dare concretezza a un Gaos di natura qualitativa. Ne è un esempio quello della Boeing all’inizio degli anni ’50: divenire il player dominante nel settore degli aerei commerciali, e trasportare il mondo nell’era del jet. Può sembrare anche questo abbastanza poco definito, almeno in termini temporali. Tuttavia la situazione specifica dell’azienda, all’epoca, era molto vincolata alle commesse militari, peraltro in forte calo dopo la seconda guerra mondiale. Boeing aveva costruito aerei innovativi per l’aviazione militare USA, alcuni passati alla storia, come ad esempio la Fortezza Volante B-17, la Superfortezza B-29, il mitico bombardiere B-52. Però non aveva una presenza significativa nel settore civile, e le compagnie aeree non avevano fino ad allora manifestato alcun interesse per un eventuale jet commerciale. Boeing scommise sullo sviluppo del 707, il primo jet progettato e costruito per l’uso civile. Il successo del velivolo ha dato all’azienda uno straordinario vantaggio competitivo, che essa ha mantenuto nel tempo impegnandosi in altre sfide, come quella del 747, in cui investì risorse gigantesche (un eventuale insuccesso commerciale avrebbe certamente determinato il fallimento dell’azienda). Nel caso Boeing, quindi, il commitment nello sviluppo dei nuovi prodotti era talmente forte da creare un reale senso di urgenza indipendentemente dal fatto di stabilire o meno un traguardo temporale.

Il Gaos può far riferimento a quote di mercato da conquistare, a prodotti da sviluppare, a modelli di riferimento da emulare. Ad esempio: divenire l’Harvard del West (Università di Stanford, 1940). Da evitare con cura, tranne casi molto particolari, Gaos legati all’identificazione di un “nemico comune”. Un Gaos di questo tipo ha una valenza negativa: anche se può nel breve periodo funzionare, nel medio termine è destinato a provocare un fenomeno di firing back. Non deve mai essere utilizzato, a meno che non si profili veramente una minaccia di tale portata da richiedere una effettiva “chiamata alle armi”.

Da questo punto di vista un ottimo esempio è costituito dal Gaos posto da Winston Churchill al popolo Britannico nel 1940: «Hitler sa bene che per vincere deve piegarci. Se riusciremo a resistere, l’Europa sarà libera… Ma se falliremo, il mondo intero, compresi gli Stati Uniti e tutto ciò che abbiamo di più caro, sprofonderà nell’abisso di una nuova era oscura… facciamoci quindi forza, affrontiamo il nostro dovere e comportiamoci in modo che, se anche l’Impero Britannico e il suo Commonwealth durassero per altri mille anni, questa continui ad essere ricordata come la loro ora migliore».

A parte rare eccezioni, comunque, l’esperienza dimostra purtroppo che spesso l’individua-zione del nemico comune è opportunistica e l’efficacia è comunque molto bassa; alla lunga si genera incredulità e cinismo. Peraltro Churchill, finita la guerra, e nonostante l’indiscutibile successo, non riuscì a mantenere la sua posizione di leadership, forse troppo legata a un nemico definitivamente eliminato: fu infatti sconfitto alle elezioni del 1945 (ma ricordiamo che nelle elezioni del 1951, all’età di 77 anni, vinse di nuovo, proponendo al suo Paese un nuovo grande nemico: l’Unione Sovietica; per l’occasione Churchill lanciò lo slogan “cortina di ferro”, che guadagnò una grande popolarità in occidente come riferimento rapido alla divisione dell’Europa).

porcospino1Jim Collins (Good to great, Random House Business Books, 2001) fornisce un suggerimento su come individuare il Gaos: il diagramma del porcospino. Esistono molte storie sulla volpe e il porcospino, diffuse in molte culture e presenti in letteratura da Archiloco a Isaiah Berlin, il quale ha intitolato Il riccio e la volpe uno dei suoi saggi più famosi. La volpe è astuta, ha molta esperienza, sa tante cose, vede il mondo in tutta la sua complessità. Il porcospino ha una sola qualità: sa fare bene il porcospino e vince sempre lui. Chi riesce ad avere il maggior impatto è come un porcospino: è capace cioè di orientare i suoi comportamenti sulla base di un semplice, chiaro, cristallino concetto. Secondo Collins un Gaos efficace nasce dall’intersezione dei tre cerchi di quello che egli definisce il «diagramma del porcospino» (cfr. Fig. 2). Allora chiediamoci: c’è qualcosa in cui noi, la nostra struttura, la nostra organizzazione possiamo essere i migliori, non necessariamente subito,

ma in una prospettiva futura? C’è qualcosa in cui possiamo unire tutti nell’entusiasmo? Cosa abbiamo in grado di generare valore?

Se questi tre cerchi hanno un’intersezione, allora su questa dobbiamo fare e richiedere la massima focalizzazione. Non è facile.  Esperimenti hanno dimostrato che la ricerca del “concetto del porcospino” richiede molto lavoro, è un processo iterativo che può impegnare tempo e risorse. Come esempio possiamo riferirci a John F. Kennedy: il suo Gaos «portare un americano sulla Luna e riportarlo sulla Terra sano e salvo entro la fine di questo decennio» è considerato un modello. Implicava un gigantesco sforzo di ricerca e sviluppo, l’applicazione di sofisticate tecnologie in molti settori diversi, ma era immediatamente comprensibile da chiunque. Era formulato in modo che non esistesse alcuna ambiguità sul successo o sul fallimento dell’impresa. Aveva un preciso traguardo temporale. Faceva leva sull’orgoglio di una nazione, sulla voglia di essere primi, sul senso di appartenenza. Era certamente audace e sfidante, specie se riferito alle tecnologie degli anni ’60 (lo sarebbe forse ancora oggi), e al limite delle capacità dell’epoca. Era facilissimo da ricordare.

La seconda componente del futuro immaginato è la “descrizione vivida”, ovvero una vibrante, emozionante, motivante e specifica rappresentazione di ciò che saremo, noi stessi, la struttura, l’ambiente, una volta conseguito il nostro Gaos. Non è un esercizio di retorica. Si tratta di sintetizzare la visione, in modo coerente con il nocciolo duro e facilmente comprensibile da chiunque, in una frase dal   grande contenuto emozionale. Deve essere capace di imprimersi nella memoria delle persone, di costituire per tutti un punto di riferimento e una guida per i comportamenti. Proponiamo ad esempio quella che ha guidato la Merck durante la sua trasformazione da azienda chimica a farmaceutica negli anni Trenta: «…con gli strumenti che svilupperemo faremo avanzare scienza e conoscenza, e la vita umana si libererà sempre più dalla sofferenza e dalla malattia… impegneremo tutte le risorse di cui disponiamo per far sì che questa impresa meriti la fiducia che noi riponiamo in essa…».

È evidente che ci sia una relazione molto stretta tra Gaos e descrizione vivida. Non e-siste però una regola generale su come cominciare. In qualche caso viene preferito impostare prima il Gaos, perché magari sospinti dagli eventi (come ad esempio nel caso della Boeing). In altri casi può essere più comodo partire dalla descrizione vivida di un futuro desiderabile e su questa base formulare un Gaos, con essa compatibile, che lo renda anche conseguibile.

Completare, con successo, tutti i passaggi per la costruzione della visione costituisce un risultato ambito e difficile. Significa infatti aver messo a punto uno strumento importante per competere. In effetti, poche sono le organizzazioni che riescono a darsi una visione credibile, non solo per la difficoltà intrinseca nel completare tutti i passaggi di cui sopra, ma anche perché non tutte nascono e si sviluppano con un nocciolo duro, sia pure implicito, di valori e propositi di fondo.

Se non siamo riusciti a  formulare una visione che consideriamo soddisfacente, o se comunque non siamo stati in grado di condurre il processo fino in fondo, non disperiamo. Le difficoltà possono avere tre origini, su cui è opportuno riflettere con onestà intellettuale. La prima riguarda la scelta del “team visionario”; può succedere, infatti, che le persone selezionate, per quanto eccellenti individualmente dal punto di vista delle competenze, della credibilità e dell’adesione a valori di riferimento, trovino difficoltà a convergere su una esplicita definizione delle diverse componenti della visione. Può darsi che cia-scuno di loro, considerato un punto di riferimento nel proprio ambito aziendale, sia stato colto dalla “sindrome della prima donna”; può darsi che non siano riusciti a trovare il giusto spirito di squadra; può darsi che il lavoro di definizione della visione abbia evidenziato differenze non rilevabili a livello superficiale, con l’emergere di contrasti tanto più difficili da colmare quanto più legati a convinzioni profonde e radicate; oppure, al contrario, può darsi che, nonostante le apparenze, almeno per alcuni l’allineamento a valori e propositi fosse superficiale e poco solido, portando così alla costruzione di una visione complessivamente debole. È necessario analizzare con attenzione le cause dell’insuccesso, soprattutto sul piano delle relazioni interne al “team visionario”, e mettere a punto una serie di azioni correttive.

La seconda potenziale origine di difficoltà risiede nel fatto che le componenti del nocciolo duro possono essere a volte latenti e più profondamente nascoste di quanto ci si aspetti. Non c’è da scoraggiarsi: bisogna essere consapevoli del fatto che il processo di costruzione della visione non costituisce un semplice esercizio di retorica, ma è sempre molto impegnativo.

La terza difficoltà, più grave, riguarda il caso in cui sia effettivamente carente il substrato di valori e propositi di fondo della struttura. Abbiamo a che fare allora con una “organizzazione opportunistica”, magari di successo perché creata e sviluppatasi in circostanze particolarmente favorevoli, ma priva della solidità interna necessaria per affrontare congiunture avverse. Piuttosto che tentare un improbabile maquillage, poco credibile all’interno e all’esterno della struttura, è opportuna in questo caso una vera e propria azione di rifondazione organizzativa. Un processo lungo e complesso, certamente non indolore, che richiede di agire in profondità, a cominciare dalla revisione del gruppo dirigente fino ad arrivare eventualmente anche a una ridefinizione delle aree di business.

La costruzione di una visione efficace merita tempo e risorse, perché è un importante strumento di vantaggio competitivo. Un’organizzazione che goda di una visione condivisa è in grado di affrontare con successo cambiamenti che risulterebbero altrimenti disgreganti, proprio perché, una volta individuato con chiarezza ciò che costituisce il suo “cuore immutabile”, tutto il resto può essere messo in discussione senza generare eccessive tensioni; è quindi capace di innovare e di formulare sia strategie di lungo periodo sia veloci aggiustamenti tattici.

Tratto da . Scarica il numero in formato pdf.