L’approccio omnichannel nell’era del on-demand economy

di | Pubblicato il 8 luglio 2016

Le aspettative dei consumatori verso qualsiasi bene o servizio sono sempre più orientate nella direzione di esperienze di ingaggio basate sull’utilizzo di mobile devices o altri  canali on-line, che mirano a un prodotto più conveniente e con tempi di consegna rapidi. I clienti non richiedono più di interagire con l’azienda utilizzando un unico touch point ma desiderano usare diversi canali contemporaneamente, in maniera intercambiabile e complementare, senza soluzione di continuità, con l’aspettativa di ritrovare in ognuno di essi la stessa customer experience e la stessa brand experience. Nel corso degli ultimi dieci anni sia i grandi brand che i retailer indipendenti hanno dovuto ripensare al modo con cui proporre i propri prodotti e connettersi con il proprio target. La priorità è quella di adattare la strategia commerciale alle nuove esigenze per rispondere ai nuovi comportamenti di acquisto oramai divenuti “omnicanale” e per competere nella on-demand economy.

Per on-demand economy si intende un business model dove le aziende rispondono alla richiesta di beni e servizi da parte del cliente in modo immediato e disintermediato. L’incontro tra domanda e offerta avviene tramite piattaforme tecnologiche accessibili sul web. Modelli di questo tipo modificano i tradizionali rapporti tra azienda e fornitori creando nuove opportunità di impiego. Al crescere di questo trend, cresce quindi anche la necessità di nuove politiche regolatrici, sia nell’ambito del nuovo rapporto azienda-collaboratori, che nell’ambito della tutela dei diritti reciproci tra cliente e azienda (durante la transazione d’acquisto). Un esempio emblematico è costituito dalle ben note problematiche regolamentari emerse con l’introduzione del servizio Uber nelle grandi città.

Si delineano quindi due aspetti chiave di questa evoluzione. Da una parte la trasformazione della domanda, dall’altra la trasformazione del lavoro e dell’offerta di lavoro. Dal punto di vista della domanda, l’opportunità è piuttosto chiara: con la pervasività della rete e dell’accesso in mobilità, non c’è più spazio per cattive esperienze, ma solo servizi/prodotti da migliorare, da rendere più accessibili, più smart, più efficienti ed efficaci, sia da un punto di vista generale che puramente economico. Sono già molte le aziende che lo stanno facendo, offrendo prodotti e servizi altamente efficienti.

Nella figura 1 alcune tra le più innovative compagnie nei diversi settori.

Mentre negli Stati Uniti i top player sono riusciti a interpretare virtuosamente il fenomeno, evolvendo le proprie strategie tra canali, molti dei retailer italiani stanno ancora mettendo a punto le proprie strategie. Il deficit culturale nei confronti del digitale (che coinvolge trasversalmente tutta la società, dalla PA alle imprese) e il modello distributivo dominante fondato sull’intermediazione, stanno difatti rendendo difficoltoso questo adattamento.

Prendendo come benchmark chi ha già compiuto questo salto evolutivo, è possibile distinguere con chiarezza, i due modelli di retailing che si stanno succedendo: l’omnichannel e il multichannel. A distinguerli non sono solo i diversi canali distributivi di cui si avvalgono, ma l’approccio globale e la relazione tra di essi. Il primo modello può essere associato all’immagine dei silos, dove il singolo cilindro in acciaio rappresenta il canale di distribuzione, mentre il suo contenuto rappresenta il prodotto/servizio.

Tra i caratteri distintivi del multichannel, si distinguono:

  • indipendenza nella gestione dei singoli canali: organizzazione in business unit  e/o team aziendali dedicati, scarsa integrazione e comunicazione tra loro, insufficiente sincronizzazione e coordinamento tra le diverse iniziative e strategie;
  • associazione fissa e univoca tra target e relativo canale di acquisto: non viene preso in considerazione il comportamento del consumatore che acquista tramite i diversi canali e non sono previsti strumenti che supportino e siano in grado di sfruttare questo fenomeno;
  • KPI e metriche dedicate esclusivamente ai singoli canali (fatturato/mq/POD per i negozi, fatturato/cliente nel B2B,  e conversion rate nell’e-commerce).

Il modello omnichannel che si sta globalmente affermando come evoluzione del primo, è in grado di sfruttare contemporaneamente canali di contatto fisici e virtuali. Le nuove dinamiche relazionali e di creazione del valore e i relativi processi determinano una sempre più delimitata demarcazione tra i diversi canali, che invece vanno considerati in modo sinergico per offrire i più adeguati punti di contatto al consumatore finale, in base alle sue esigenze, nelle varie fasi del processo di acquisto (Iacobelli, 2010).

In quest’ottica, sebbene l’omnicanalità esponga le imprese a un problema di integrazione e coordinamento, la gestione contemporanea di una pluralità di canali, rappresenta uno strumento utile per governare la crescente eterogeneità della domanda, offrendo la possibilità di:

  • rivolgersi a segmenti di domanda diversi in termini di modalità di fruizione di occasioni di consumo;
  • servirsi di diversi canali nell’ambito della relazione con lo stesso cliente in modo da massimizzare i benefici e minimizzare gli svantaggi nell’utilizzo di ciascun canale (Bell, Gallino e Marino, 2014);
  • massimizzare la possibilità di raccogliere e analizzare i dati relativi ai clienti attraverso fonti diverse;
  • sfruttare le economie di scala connesse alla standardizzazione in una molteplicità di processi operativi (ad esempio quelli per l’esecuzione degli ordini da parte dei clienti).

Allo stesso tempo, l’adozione di una strategia omnicanale può generare alcuni problemi, come ad esempio:

  • problemi interni inerenti a eventuali conflitti tra canali che si rivolgono agli stessi clienti, rischi di cannibalizzazione delle vendite tra canali, rischi di sottoutilizzazione delle risorse, rischi legati alla disomogeneità del prezzo dei prodotti collocati in canali differenti, ecc.
  • problemi esterni laddove i conflitti coinvolgano terze parti. Ad esempio la decisione di aprire un sito internet come canale di vendita diretto da parte del produttore, il trasferimento di responsabilità di alcune fasi della catena del valore, ecc.

Queste due tipologie di conflitti minano la possibilità di raggiungere i due obiettivi primari dell’omnichannel: rendere consistente l’esperienza d’interazione del consumatore tramite differenti canali riconducibili alla singola impresa e quello di centralizzare tutte le informazioni provenienti dai canali per approfondire la conoscenza dei clienti e del loro comportamento di acquisto in modo da sviluppare la relazione con i clienti nel tempo (Ricotta, 2009).

Si stanno quindi delineando diversi livelli di integrazione che l’azienda decide di implementare in base ai benefici attesi e ai vincoli emergenti dalla dinamica della domanda, dal tipo di prodotto e dal livello di competizione del business. Tra questi le due principali modalità di integrazione sono:

  • sincronia totale, ovvero una situazione in cui ogni canale presenta la medesima offerta con format analoghi visivamente e concettualmente (non verranno proposte versioni differenti di prodotti sui canali e i prezzi dei canali on-line e off-line saranno tendenzialmente omogenei);
  • asincronia totale, ovvero una politica che tende a realizzare un basso livello di integrazione tra i prodotti presentati nei vari canali (la separazione netta tra linee di prodotto, politiche di prezzo e di comunicazione è, quindi, la modalità privilegiata di attuazione di questa politica).

Diversi studi dimostrano come una maggiore integrazione e coordinamento tra i canali si traducano in una maggiore rassicurazione dei consumatori e una redditività più ragguardevole (Ernst&Young, 2015), rispetto ad approcci meno “omnicanali”.

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