Time Management e Life Management

di | Pubblicato il 21 marzo 2017

Il Time Management

«Chi fa un pessimo uso del tempo a disposizione è colui che lamenta di avere poco tempo». Questa citazione del moralista francese Jean De La Bruyere potrebbe sembrare una provocazione, ma in realtà il tempo è la variabile distribuita più equamente, l’unica risorsa disponibile nella stessa quantità: 24 ore per tutti. Eppure si ha la sensazione di averne in quantità diversa, poiché la differenza consiste nel subirlo o gestirlo. Non è un caso che il tempo venga valutato in termini economici attraverso frasi come «spendere tempo» o «il tempo è denaro», poiché averne una buona gestione è importante sia per il successo professionale che per la soddisfazione dell’individuo in generale. Tuttavia pochi sono bravi nel governarlo bene, mentre tutti sono maestri nel fornire scuse sull’argomento.

Molti pensano che i problemi riguardanti la gestione del tempo derivino da scarse capacità organizzative e credono che la situazione migliorerebbe se si acquisissero sistemi per ottimizzare la pianificazione, stabilire le priorità, eliminare gli sprechi. Ed è per questo motivo che investono in strumenti per perfezionare l’utilizzo del proprio tempo senza rendersi, tuttavia, conto che la differenza vera non la fa il mezzo adottato bensì la sua applicazione, più o meno costante.

matriceIl punto cruciale sono le intenzioni: se non è chiaro cosa si considera importante, si troverà sempre un modo per boicottare qualsiasi progetto fornendo le relative giustificazioni. Un notevole contributo in tal senso proviene dall’ex presidente statunitense D.D. Eisenhower, considerato un maestro di time management ovvero della capacità di fare ogni cosa al momento giusto. Eisenhower affermava che «le scelte più urgenti sono raramente le più importanti». Sulla base di tale concetto elaborò un modello per la gestione delle priorità, distinguendo le attività da processare per urgenza e importanza:

  1. urgenza significa che richiede attenzione immediata. Le questioni urgenti sono ben visibili e premono per farci agire. Spesso stanno a cuore ad altre persone e talvolta sono anche piacevoli, ma potrebbero essere prive di importanza;
  2. importanza riguarda i risultati da ottenere. Se qualcosa è importante coincide con la visione personale, contribuisce a realizzare la missione, è allineato con valori e convinzioni, legato a obiettivi prioritari.

Combinando tali parametri, si ottengono 4 quadranti che costituiscono la famosa Matrice di Eisenhower (S.R. Covey, I sette pilastri del successo, Bompiani) riportata sopra.

  1. Crisi (importante e urgente): fare subito. La tendenza a rinviare gli impegni in questo quadrante, ne comporta il continuo ingrandimento e assorbimento temporale, con reazione spontanea a fuggire nel Q4 per riposarsi. In tal modo, si trascorre un’esistenza dominata da un continuo stress.
  2. Governo (importante, ma non urgente): decidere quando farlo. È il quadrante dell’efficace gestione personale, perché riguarda la pianificazione, la prevenzione, l’aggiornamento. Si tratta di compiti da svolgere con regolarità, ma che raramente si attuano con  costanza, in quanto  considerati non urgenti. Le persone operativamente efficaci hanno in mente opportunità e non problemi, perché pensano prima (si riservano tempo per fare e pensare). Hanno anche momenti di crisi da stress, ma in numero esiguo; mantengono un buon equilibrio tra produttività e capacità produttiva, concentrandosi su fattori ad alto valore aggiunto che incrementano quest’ultima.
  3. Delega (non importante, ma urgente): farlo fare ad altri. In questo quadrante rientrano i compiti da delegare, poiché l’urgenza di queste incombenze si basa spesso su priorità e aspettative altrui.
  4. Recupero (non importante, non urgente): farlo dopo. In questo spazio vanno inserite le attività rigenerative che, se ben pianificate e distribuite, consentono il recupero della capacità produttiva; altrimenti, se non adeguatamente governate, rappresentano un’inutile perdita di tempo.

Una volta definite le mansioni da collocare in ciascun quadrante, è interessante conoscere la distribuzione ideale in ciascuno di essi. L’efficacia personale si accresce se si investe circa l’80% tra produttività (Q1=30%) e capacità produttiva (Q2=50%) ovvero in azioni caratterizzate dall’importanza, mentre la restante disponibilità va ripartita privilegiando l’improcrastinabile (Q3=10%) rispetto allo spreco (Q4=10%) da ridurre il più possibile. Le azioni compiute in Q1 e Q2 hanno un grande impatto sui risultati, migliorandoli velocemente, pertanto gli unici spazi a cui sottrarre risorse sono Q3 e Q4. Non si può togliere tempo al Q1, perché le attività ivi contenute non possono essere rinviate, ma esso si riduce fisiologicamente man mano che si sposta l’attenzione sul Q2. Appare, dunque, necessario imparare a “dire sì” ad alcune priorità e “dire no” ad altre, che a volte sono solo apparentemente tali, facendo in modo che «le cose importanti non debbano mai essere alla mercé di quelle meno importanti» (J.W. Goethe).

Ogni giorno, si dice sì e no continuamente, decidendo cosa sia importante. Decidere viene dal latino do caedo (dare un taglio) ovvero eliminare le alternative. Non si può fare a meno di decidere, poiché evitando di scegliere si opta di rimanere nella stessa situazione, esercitando indirettamente una delle possibilità. È difficile dire no alla popolarità che si ottiene dal Q3 o al piacere che deriva dal Q4, se non si ha un sì più forte che orienta le scelte. Solo la chiarezza sulla direzione e la tenacia nel perseguire gli obiettivi predefiniti alimentano la volontà di rifiutare ciò che non si considera sostanziale, ricordando che anche se «non sempre facciamo ciò che vogliamo, siamo comunque responsabili di quello che siamo» (J.P. Sartre).

Il Life Management

ruota-vitaFocalizzarsi sulla visione personale e allineare gli obiettivi da raggiungere alla propria missione fornisce una guida per orientare i comportamenti ed effettuare tali valutazioni in modo efficace. Le persone si sentono bene se vivono all’interno dei propri valori (R. Dilts, I livelli di pensiero, NLP Italy). Ma prima di intraprendere cambiamenti  specifici  è necessario avere ben chiara la situazione attuale, esaminando le singole componenti che costituiscono il quadro globale e intervenendo sulle stesse in un’ottica sistemica. Un utile mezzo per effettuare un’autodiagnosi e analizzare con completezza i diversi aspetti dell’esistenza, acquisendone consapevolezza, è la ruota della vita (A. Rizzuto e A. Roberti, Il meglio di te con il coaching, NLP Italy), che rappresenta un valido strumento di life coaching per la definizione di obiettivi personali.

Essa fornisce una rappresentazione grafica dei diversi settori della vita rispetto ai quali la persona esprime il proprio livello di soddisfazione, fino a giungere alla costruzione di un grafico che simbolicamente evidenzia la misura dell’equilibrio generale. Le aree oggetto d’indagine sono:

  1. Fisico, salute, vitalità
  2. Emozioni
  3. Ambiente, beni materiali
  4. Crescita personale
  5. Svago
  6. Famiglia
  7. Vita sociale
  8. Lavoro, carriera
  9. Finanze, risparmi, investimenti
  10. Contributo al mondo, missione personale, spirito                                  

È complesso avere una visione integrale della  propria vita e definire obiettivi di miglioramento, se si ragiona in termini generali. È invece più vantaggioso considerare singoli settori e agire su ciascuno di essi, per conseguire quei risultati che gradualmente consentono di ottenere un livello di soddisfazione più elevato. Tali settori diventano focus, punti di attenzione costante, su cui è bene concentrarsi con regolarità. Dopo  aver  individuato lo  stato attuale parcellizzato, diventa facile individuare le zone d’intervento futuro e pianificare azioni finalizzate al raggiungimento e mantenimento dell’equilibrio trasversale.

Una volta completato l’esame del contesto attuale, si ripete l’esercizio per determinare lo scenario futuro con relativi obiettivi di miglioramento che, in una logica paretiana, comprenda la definizione di traguardi che coinvolgono più settori contemporaneamente. Il principio di Pareto descrive quel fenomeno statistico secondo cui la maggioranza degli effetti dipende da un numero esiguo di cause (R. Koch, Il principio 80/20. Il segreto per ottenere di più con meno, Franco Angeli). Agli inizi del XX secolo, l’economista Vilfredo Pareto osservò che l’80% della ricchezza del paese era detenuta dal 20% della popolazione, l’80% dei beni era prodotto dal 20% delle imprese, l’80% delle bevande era consumato dal 20% dei bevitori. Ed è interessante notare che, ancora oggi, numerosi fenomeni hanno una distribuzione statistica in linea con la Legge 80/20, dato che l’80% delle volte indossiamo il 20% degli indumenti presenti nell’armadio, l’80% del tempo libero viene trascorso con il 20% degli amici, l’80% di un programma informatico si utilizza con il 20% delle funzioni, l’80% del deficit sanitario dipende dal 20% delle ASL, l’80% del fatturato è determinato dal 20% dei clienti.

Il principio di Pareto non è valido sempre e in ogni caso, ma risulta adeguato per fissare obiettivi in una visione sistemica e perseguire quelli che impattano sulla maggioranza dei risultati, poiché «se non si sa in quale porto andare, nessun vento sarà mai a favore» (Seneca).

Il Tempo Biologico

cicliI sistemi tradizionali di time management si focalizzano su liste di impegni trasferiti in agende strutturate in base a una scansione cronologica degli eventi. Questi metodi, pur validi, trovano un limite nella mancanza di collegamento con i livelli energetici personali.

La produttività dell’individuo varia nell’arco della giornata e, a eccezione di circostanze particolari (fatica eccessiva, malattia, periodi stressanti, sostanze assunte), il trend tende a essere costante. Escludendo fattori legati a comportamenti e abitudini che possono inficiarne l’andamento, ognuno funziona con un orologio biologico (livello di energia che fluttua durante la giornata) e può utilizzarlo a proprio favore, in modo che tali mutamenti diventino un’opportunità piuttosto che un ostacolo. Per massimizzare l’efficacia quotidiana, bisogna approfittare del tempo aureo (alta produttività), programmando la giornata in coerenza con i propri livelli energetici (ad esempio: svolgere attività che richiedono concentrazione o creatività negli intervalli a elevata vitalità, collocando i compiti routinari e a basso valore aggiunto negli spazi con minor produttività). Coordinare cicli energetici e requisiti dei compiti incrementa l’efficienza, poiché si svolge il lavoro nel momento più appropriato evitando dispersioni, dato che «ogni ora di tempo perso è una probabilità di danno per l’avvenire» (N. Bonaparte).

Nel grafico in figura 3 si illustrano due sequenze energetiche opposte, denominate metaforicamente gufi (linea rossa) e allodole (linea verde).

L’uso e la concezione del tempo sono fattori complessi da governare insieme, poiché c’è un tempo breve e standardizzato, certo e prevedibile (scandito da scadenze e appuntamenti) e uno più lungo, caratterizzato da imprevedibilità e discontinuità (necessario per l’aggiornamento e il cambiamento). La realtà richiede la capacità di amministrare un tempo duale (P.L. Celli, Narrare la leadership, Luiss University Press), frenando la tentazione di agire sotto sollecitazione, ma distinguendo tra andare di fretta perseguendo solo l’efficacia (fare presto) e andare veloci mirando anche all’efficienza (fare presto e bene).

Nella gestione temporale bisogna agire come il nostro organismo biologico, un’organizzazione duale con risorse che presidiano la routine e altre deputate al cambiamento. La capacità di sopravvivenza del corpo umano si basa sul possesso di quelle risorse che, non impiegate con continuità, garantiscono un vantaggio competitivo in caso di emergenza. Soltanto il 10% delle componenti presidiano le funzioni demandate alla quotidianità, mentre la restante parte è costituita da riserve che subentrano in stato di crisi.

  

Le persone efficienti devono, dunque, imitare il funzionamento dell’organismo biologico e procurarsi quelle risorse che, non necessarie alla normalità, formano quella riserva di capacità utili nei momenti di necessità. Ma se gli spazi vengono riempiti con impegni indispensabili a gestire la quotidianità e ottenere risultati prevedibili, si rischia di non disporre di alcuna riserva. Pertanto, gestire bene il tempo non significa fare più cose, ma farne meno, selezionando quelle davvero importanti. In sintesi, bisogna imparare a liberare tempo. Come insegnava Aristotele fin dall’antichità «noi siamo ciò che facciamo più spesso; la perfezione, quindi, è un’abitudine», la cui modifica apre un nuovo capitolo: il tempo del cambiamento.

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