Vital Few e Trivial Many L’ubiquità della legge di Pareto e le sue applicazioni nel Business Process Management

di | Pubblicato il 22 giugno 2017

Alla fine del XIX secolo Vilfredo Pareto, esaminando la distribuzione dei redditi in Italia, notò che un numero molto ristretto di persone guadagnava cifre molto alte mentre la totalità degli individui rimanenti aveva entrate molto ridotte. Pareto pubblicò questi risultati nel suo Corso di Economia Politica (1897) utilizzando un diagramma rappresentato su un piano cartesiano ad assi logaritmici i cui punti rappresentavano un certo reddito x e il numero di contribuenti aventi valore di reddito superiore a tale x.

Approfondendo lo studio per altre nazioni in Europa, Pareto osservò che «la curva di ripartizione varia, in media, poco sia nello spazio che nel tempo per tutti i popoli da cui è possibile ottenere dati statistici ragionevoli ed attendibili». Notò inoltre che i punti del diagramma si disponevano lungo una retta di pendenza  con valori tipici di poco inferiori a due.

Il suddetto diagramma è stato uno dei primi esempi di rappresentazione di una distribuzione in legge di potenza riportato nella letteratura scientifica ed è poi diventato noto come la famosa regola empirica 80/20 per la quale l’80% del reddito proviene dal 20% degli individui. Il nome di questa regola, però, non è da attribuire a Pareto stesso, ma all’Ing. Joseph M. Juran che nel 1951 pubblicò un manuale di controllo della qualità nel quale definì come Principio di Pareto la regola per cui la maggior parte degli effetti deriva da un numero ristretto di cause (vital few and trivial many).

La regola 80/20, seppure con qualche approssimazione, emerge in molti contesti, tanto da considerarsi una regola quasi ubiqua. In management, ad esempio, spesso si afferma che l’80% dei profitti provenga soltanto dal 20% dei prodotti e, similarmente, che l’80% delle decisioni siano prese durante il 20% del tempo di una riunione. La regola 80/20 si riscontra anche nelle reti per cui l’80% dei link nel world wide web punta solo al 15% delle pagine, l’80% delle citazioni scientifiche fanno riferimento al 38% degli scienziati e l’80% delle connessioni nella rete degli attori nelle produzioni di Hollywood fanno riferimento al 30% degli attori. Sempre nel caso delle reti, è sorprendente osservare che gli attuali modelli di organizzazione e crescita dovuti a Albert-László Barabási, basati sul principio della connessione preferenziale tra hub e spoke, distribuiscano le connessioni lungo un diagramma di Pareto con pendenza pari a 2.

La prima applicazione della regola di Pareto al mondo manageriale è dovuta a H. Ford Dickie che nel 1951 pubblicò un articolo dal titolo “ABC Inventory Analysis Shoots for Dollars, Not Pennies” nel quale introdusse una delle più importanti e semplici tecniche per descrivere la situazione corrente in un magazzino, appunto l’Analisi ABC.

Secondo questa analisi i prodotti inventariati in un magazzino vengono classificati secondo tre classi:

  • classe A, molto importanti: è quella che comprende i prodotti con un dato indicatore più elevato (ad esempio il fatturato che generano) fino al raggiungimento dell’80% del valore totale, cioè dell’intero fatturato. In questa classe si dovrebbero trovare, indicativamente, il 20% dei prodotti;
  • classe B, importanti: è quella che  comprende i prodotti con il fatturato più alto – tranne ovviamente quelli di classe A – fino al raggiungimento dell’95% del valore totale. In questa classe si dovrebbero trovare, indicativamente, il 30% dei  prodotti;
  • classe C, meno importanti: è quella che comprende i prodotti con i valori di fatturato più bassi, ovvero il rimanente 5% del valore totale. In questa classe si dovrebbero trovare, indicativamente, il 50% dei prodotti.

L’analisi si effettua ordinando i prodotti a partire da quello che fa registrare il fatturato più alto fino a quello con il valore più basso. Successivamente si calcola la contribuzione percentuale di ciascun prodotto rispetto al fatturato totale, si costruisce la curva cumulata prodotto per prodotto e, infine, si identificano le soglie che definiscono le tre classi nel modo sopra descritto.

iovanellaLa classificazione ABC viene solitamente rappresentata in un diagramma di Pareto dove è mostrata la curva cumulata dei valori di fatturazione e i punti in cui la curva stessa si assesta nell’intorno dei valori precedentemente indicati (80/20, 15/30 e 5/50). Come riportato nell’esempio di Figura 1, i diagrammi sono riportati con in ascissa il valore percentuale sul numero totale dei prodotti, in ordinata il valore cumulato del fatturato in percentuale del totale. Vengono riportate inoltre la curva cumulata (in blu) e le soglie di classificazione: tali soglie sono evidenziate graficamente dagli asterischi rosso e blu. L’asterisco verde rappresenta, invece, il punto in cui la derivata della curva cumulata assume valore unitario; poiché la curva manifesta rendimenti decrescenti di scala, i prodotti che vengono sommati prima di tale punto contribuiscono alla frequenza totale più della media, mentre dall’asterisco verde in poi i singoli contributi sono inferiori alla media. I diagrammi sono completati da due curve (in verde e viola) che rappresentano situazioni limite utili come confronto. La curva viola indica la distribuzione cumulata che si otterrebbe se tutti i prodotti avessero lo stesso peso dal punto di vista della variabile considerata (quindi, nel nostro caso il fatturato). La curva verde descrive, invece, la distribuzione corrispondente a pesi uniformemente decrescenti. Dall’analisi degli scostamenti tra la cumulata effettiva e le due curve “ideali” si può avere un’idea dell’eventuale comportamento idiosincratico di un’organizzazione. 

Di recente sono stati pubblicati alcuni articoli che propongono diversi metodi per ottenere una partizione nelle tre classi più precisa. In particolare, nel 2015, è apparso sulla rivista PLoS ONE un articolo di Alfred Ultsch e Jörn Lötsch nel quale è presentato un modello basato sull’analisi multivariata in grado di definire le soglie tra le classi A, B e C in modo più accurato e meno soggettivo.

L’analisi ABC si presta ad essere utilizzata in moltissimi ambiti diversi e recentemente se ne è esteso l’uso al Business Process Management (BPM) anche grazie al raffinamento delle tecniche di tripartizioni alle quali abbiamo fatto cenno.

Uno dei principali benefici del BPM è quello di facilitare le attività di control management in una azienda mediante una visione per processi che permette il miglioramento della performance – a livello organizzativo e di singolo processo – la riduzione dei costi, l’incremento dell’efficienza, la razionalizzazione dell’uso delle risorse e l’aumento della flessibilità. Inoltre, attraverso il BPM, l’azienda può supervisionare e assicurarsi che i processi producano i risultati voluti e che quest’ultimi siano consistenti con gli obiettivi.

Spesso i manager possono incontrare delle difficoltà nell’individuare i processi da reingegnerizzare dato che la priorità di intervento potrebbe provenire da indicatori di natura diversa e, in alcuni casi, anche contraddittoria. Il miglioramento continuo si ottiene mediante il Business Process Reengineering (BPR), un approccio integrato al redesign dei processi dove agli strumenti classici di controllo del flusso e di potenziamento dell’ICT si associano strumenti di analisi complessa in grado di catturare le relazioni di workflow e l’influenza delle dinamiche organizzative sui processi stessi.

Nel BPR si è quindi sviluppato un modello di prioritizzazione dei processi in grado di individuare quelli con un impatto più alto all’interno di un’azienda mediante un’analisi ABC multicriterio considerando come indicatori di performance il tempo ciclo e la frequenza di esecuzione in un orizzonte di tempo fissato.

Il modello è stato applicato a due organizzazioni con circa 1300 e 420 processi ciascuna e si è proceduto a ripartire i processi in tre classi per il tempo ciclo e in tre classi per la frequenza di esecuzione. Successivamente, si sono combinate le tre classi ottenendone così nove – AA, AB, AC, BA, BB, BC, CA, CB e CC – assegnando ad ognuna di esse un preciso significato manageriale.

Il vantaggio di questo modello consiste nella capacità di qualificare i processi a importanza più alta evitando valutazioni soggettive e concentrandosi invece sulle dinamiche di esecuzione.

La regola di Pareto alla base dell’analisi ABC ha trovato quindi applicazione anche nel campo del BPM e, unita ad altri metodi di analisi complessa, si configura come un valido strumento per il miglioramento della qualità produttiva.

Bibliografia

[1]. Barabási A-L, Link. La scienza delle reti, Einaudi, 2004.

[2]. Flores B.E. and Whybark D. C. (1988). Implementing multiple criteria ABC analysis, Engineering Costs and Production Economics, vol. 15, pp. 191-195.

[3]. Ford Dickie H. (1951). “ABC Inventory Analysis Shoots for Dollars, Not Pennies, Factory Management and Maintenance, vol. 109, pp. 92-94.

[4]. Ultsch A. and Lötsch J. (2015). Computed ABC Analysis for Rational Selection of Most Informative Variables in Multivariate Data, PLoS ONE, vol. 10, n. 6: e0129767.

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