Diversity management, questo sconosciuto Seconda parte

di | Pubblicato il 22 settembre 2017

Nello scorso numero de Il punto abbiamo rapidamente presentato il tema del diversity management, ossia l’insieme delle politiche e delle azioni volte a gestire la diversità degli individui o dei gruppi sociali nei luoghi di lavoro, e illustrato brevemente l’iter giuridico e storico che ha permesso la diffusione di una cultura della diversità.

Ci siamo salutati con la promessa di illustrare tre esempi di pratiche aziendali di inclusione che ci permetteranno di iniziare a esplorare i campi di applicazione del diversity management. Iniziamo da una delle realtà mondiali per eccellenza: la Coca-Cola. A partire dal 2002, infatti, la Coca-Cola USA ha iniziato a fare dell’integrazione uno dei punti cardine della propria politica organizzativa e del diversity management una vera e propria strategia di business. Non solo sono state adottate soluzioni operative in ambito di selezione, recruiting, gestione e formazione ma è stato creato un “Diversity Advisory Council” al fine di aumentare il coinvolgimento diretto del management sul tema diversità e integrazione. Dal Diversity Stewardship Report di Coca-Cola USA, si legge, per bocca e penna del Chief Diversity Officer, Steve Bucherati: «…la diversità per noi non coinvolge semplicemente le politiche e le pratiche HR. È parte integrante di ciò che siamo, di come operiamo e di come vediamo il nostro futuro […] e ancora […] inclusione significa permettere pari accesso formativo e informativo a tutti i nostri dipendenti. Tutti coloro che lavorano in Coca-Cola possono mettere a disposizione della comunità idee e opinioni. La nostra vision 2020 è “Being a great place to work… and achieving true diversity.”»

Ovviamente perseguire una vision così alta ha dei costi gestionali sia in termini economici che culturali. Significa creare ruoli e unità organizzative dedicate, significa prevedere dei budget di spesa per definire linee di azione e, successivamente, assicurarne la traduzione in pratiche operative. Significa creare nell’azienda un clima culturale che renda naturale la promozione del diversity management con comportamenti e azioni quotidiane. Da qui la nascita di nuove realtà aziendali come il Diversity & Inclusion Leader,  responsabile della gestione delle diversità delle persone in azienda, o il Diversity & Inclusion Board o Committee ossia gruppi dedicati al tema o ancora i Diversity Champions cioè quelle persone che hanno il compito di promuovere all’interno dell’azienda i valori del diversity management con i loro stessi comportamenti.

Alla base di processi e sviluppi di questo tipo ci deve assolutamente essere un’accurata analisi del contesto interno (diversità presenti in azienda e relativi ruoli, funzioni e attività) ed esterno dell’azienda (analisi del mercato servito e dei clienti) per poter identificare quali sono le diversità presenti e come si desidera gestirle. Basandosi sui risultati di tali analisi il management che si dedica all’inclusione e alla diversità potrà ordinare le diversità e/o i bisogni analizzati sulla base della loro rilevanza e della priorità di azione loro attribuita, al fine di stabilire una vera e propria linea di azione. È quello che ha fatto l’IBM che ha deciso di focalizzarsi e operare su diverse aree di diversità: genere, disabilità, cultura, mix generazionale, integrazione vita-lavoro, GLBT e altre ancora. Soffermiamoci ad esempio sull’area della disabilità. Fondamentalmente le aziende hanno due strade da perseguire: quella della conformazione e quella della creazione del valore aggiunto. Nel primo caso l’azienda cercherà di affrontare la disabilità, conformandosi ad essa, attraverso una politica di rispetto dei requisiti normativi e il controllo   che non ci siano episodi di discriminazione di alcun tipo. Nel secondo caso, invece, l’azienda si confronterà con la disabilità in modo creativo cioè partendo dall’analisi delle capacità del lavoratore per trovare ruoli e attività che permettano alla persona di contribuire in modo attivo al successo dell’azienda. È appunto il caso di IBM che ha coinvolto e coinvolge tuttora i lavoratori con disabilità nel processo di creazione e miglioramento dei prodotti. Partendo, infatti, da un processo di miglioramento dei prodotti e dei servizi per adattarli alle esigenze dei lavoratori disabili, l’azienda ha sviluppato nuove tecnologie e soluzioni che non solo hanno aiutato i dipendenti, ma si sono trasformate in veri e propri prodotti di mercato. La lungimiranza dell’IBM è stata quella di modificare nel tempo la propria politica di diversity management sulla base dei cambiamenti culturali, storici e in parte, strategici. All’inizio del secolo scorso (1914) risale l’assunzione della prima persona disabile in IBM mentre è datata 1953 la prima policy scritta sulle pari opportunità.

Negli Anni Novanta ha, poi, ampliato il numero di tipologie di diversità considerate, andando a includere anche età, orientamento sessuale e integrazione vita-lavoro, modificando il suo approccio in direzione della diversità come fonte di valore e intervenendo sull’eliminazione delle barriere all’integrazione. Oggi l’azienda continua ad adottare una linea di azione di integrazione e valorizzazione delle diversità e ha  ulteriormente esteso le dimensioni della gestione delle diversità.

Anche Deutsche Bank ha dimostrato la medesima lungimiranza facendo della diversità e dell’integrazione uno dei capisaldi del proprio successo. Sul sito istituzionale si legge:      «…per avere successo a lungo termine dobbiamo avere il giusto mix di abilità e talenti. La diversità è quindi ancorata nei nostri valori e nelle nostre credenze. Con il concetto di diversità intendiamo una cultura aperta e priva di pregiudizi in cui i dipendenti possano sviluppare il proprio potenziale e contribuire con il proprio talento indipendentemente dall’età, dal sesso, dalla religione, dall’origine etnica, dall’orientamento sessuale o dalle capacità fisiche.»

Oltre ad essere membro fondatore e firmatario della Charta der Vielfalt in Germania, della Charter de la Diversidad in Spagna e della Charte de la Diversité di Lussemburgo, Deutsche Bank si è molto impegnata nella diffusione di tali principi attraverso una politica di comunicazione che si è avvalsa delle moderne tecnologie ottenendo un grandissimo successo e garantendo alla propria azienda un clima di reale compartecipazione.

Attraverso l’istituzione di veri e propri consigli formati dai dipendenti e attraverso mezzi comunicativi come intranet aziendali e gruppi

  

facebook, Deutsche Bank assicura un supporto logistico, culturale e informativo pressoché costante. Il calendario è ricco di iniziative, promosse e svolte anche dai dipendenti stessi, che spaziano dai coffee connect (incontri tra dipendenti e top manager durante la pausa caffè), ai book lunch (autori o colleghi presentano libri sui temi delle diversità), passando per tavoli in lingua straniera, corsi di lingua dei segni, pratiche di prevenzione della salute, politiche di sostegno alla maternità e così via.

Deutsche Bank ci insegna, dunque, come il comunicare all’interno e all’esterno dell’azienda l’impegno e le azioni realizzate per promuovere l’inclusione e l’integrazione delle diversità sia un aspetto veramente importante. La comunicazione interna, infatti, permette ai dipendenti di prendere consapevolezza delle opportunità messe a propria disposizione, mentre la comunicazione esterna rafforza l’immagine positiva dell’azienda presso i vari stakeholder.

Nel prossimo numero de Il punto, sempre attraverso l’esempio di alcune grandi aziende, cercheremo di mettere in luce alcune strategie possibili.

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