Executive Warfare

ovvero la gestione del “piano di sopra”

Esistono migliaia di libri di management, di storie di successo, di leadership; sono tutti pieni di buone intenzio-ni, qualcuno è anche fonte di ispirazione, qualcun’altro è dichiaratamente agiografico. E tuttavia rarissimi sono quelli da cui si possono trarre indicazioni pratiche su come orientare i propri comporta-menti. Inoltre la maggior parte di questi trattati riguar-da due casi principali: la ge-stione di un insieme più o meno vasto di collaboratori o dipendenti, caratterizzati quindi da una posizione rela-tivamente subalterna, e la gestione delle relazioni con “i pari”, ovvero con persone che, almeno nell’ambito del contesto di riferimento, non hanno alcun rapporto di tipo gerarchico e hanno la stessa influenza nelle scelte da compiere.

Nel primo caso abbiamo l’or-mai sterminata letteratura sulla leadership e, più in ge-nerale, sulla gestione delle risorse umane; nel secondo caso abbondano i manuali sulle tecniche di negoziazio-ne e sulla risoluzione dei conflitti. Eppure, se ci riflet-tiamo, la maggior parte dei problemi non vengono dai nostri collaboratori, né dai nostri pari, ma dal rapporto con i nostri “superiori”, quelli cioè che decidono sulle risorse (umane, finan-ziarie, strumentali) che pos-siamo utilizzare per conse-guire gli obiettivi e che ci vedono per questo in com-petizione con altri: vengono, insomma, dal “piano di so-pra”. Anzi, per essere più precisi, anche la maggior parte dei problemi con il “piano di sotto” derivano spesso da situazioni causate da decisioni superiori. Ciò nonostante non esistono di fatto manuali o corsi che ci aiutino nella difficilissima opera di gestione del “piano di sopra”, eccezion fatta per alcuni trattatelli ironici, mol-to divertenti ma poco utili in pratica.

Ai livelli iniziali della car-riera basta, per progredire, svolgere con intelligenza, serietà e competenza il proprio lavoro. Ma, una volta raggiunta una posi-zione intermedia, solo un illuso (oppure una di quel-le pochissime persone che hanno la fortuna di lavora-re per un’organizzazione di assoluta eccellenza) può pensare che ciò sia ancora sufficiente per ottenere dai livelli superiori la giusta considerazione e un’equa proporzione di risorse; se siamo abbastanza avanti nella carriera quasi tutti i nostri pari sono intelligen-ti, seri e competenti – e quei pochi che non lo sono hanno probabilmente im-portanti strumenti “extra-curriculari” di pressione.

Allora, nella stragrande maggioranza dei casi, la competizione per influen-zare le decisioni dei “boss” ha le caratteristiche di una vera e propria guerra, an-che se combattuta in atmo-sfere apparentemente rare-fatte e ovattate. La nostra Scuola è una delle poche a proporre, tra i propri insegnamenti, anche le “tecniche di combattimento aziendale” (ormai famoso il nostro stage di corporate fighting). E’ quindi con interesse che abbiamo visto la recente uscita, con il titolo Executive warfare, di un volume che contribuisce finalmente a gettare un po’ di luce sulle strategie e sulle tattiche utilizzabili per uscire vittoriosi da queste battaglie.

Lasciando la lettura del volume a chi desidera approfondire l’argomento, esporrò di seguito il nostro “decalogo del corporate warrior”: dieci principi guida cui ispirarsi per modellare i comportamenti e riuscire vincenti nell’arena aziendale. Primo: costruiamoci una visione per il futuro, cioè raffiguriamo con sufficiente chiarezza ciò che desideriamo conseguire nel medio lungo periodo. Questo è un prerequisito di fondo: come dice lo  Stregatto ad Alice nel paese delle meraviglie … se non sai dove vuoi andare non importa quale strada scegli. La visione ci aiuterà a distinguere con maggiore sicurezza le cose da fare da quelle da evitare, i comportamenti giusti da quelli sbagliati, le relazioni da stabilire da quelle da interrompere. E qui interviene il secondo principio, che suggerisce di “tenere l’angolo”; in altre parole, una volta stabilita la direzione, non abbandoniamola a causa di momentanei insuccessi o difficoltà. E’ importante riuscire a tenere le posizioni anche sul piano psicologico ed emozionale: potremo al massimo consentire piccoli aggiustamenti contingenti.

Quello che conta è l’aderenza alla direzione che si sceglie. Esattamente come in barca a vela, andando di bolina, non è tanto importante l’angolo con il vento, quanto la capacità di mantenerlo con minimi aggiustamenti: e se non è detto che così si arrivi primi in una regata, è certo che non si va più forte entrando e uscendo dal vento in continuazione. L’abilità di mantenere la rotta, nonostante gli inevitabili alti e bassi, è una delle caratteristiche fondamentali del corporate warrior. Ray Kroc, fondatore dell’impero McDonald’s, lo sapeva benissimo; la leggenda vuole che nel suo ufficio fosse

incorniciata in grande evidenza la seguente massima: Nothing in the world can take the place of persistence. Talent will not; nothing is more common than unsuccessful men with great talent. Genius will not; unrewarded genius is almost a proverb. Education will not; the world is full of educated derelicts. Persistence, determination alone are omnipotent. Il terzo e quarto principio si riferiscono alle competenze. Per prima cosa, quelle professionali: sono la base su cui costruire, il principale fattore abilitante per il successo, e devono essere solide, sicure, aggiornate; se partecipiamo ad un incontro con persone che hanno un superiore potere di decisione, se da queste ci arriva una richiesta di parere o consiglio, è evidente che siamo considerati una risorsa: facciamo in modo allora di essere una risorsa preziosa. Qualunque cosa succeda, quindi, non rinunciamo a coltivare le competenze di base. Teniamo conto poi che oltre a quelle professionali sono importanti anche le competenze relazionali, e in particolare quelle relative alla “comunicazione piena”. Ciò significa che non solo dobbiamo essere in grado di trasmettere con efficacia il nostro messaggio, ma soprattutto dobbiamo saper ascoltare i feed-back e i segnali anche non verbali. Se “facciamo attenzione” impareremo presto a interagire con il “piano di sopra” centrando ogni volta il bersaglio, cioè facendo sempre l’effetto di chi arriva al momento giusto, con la soluzione giusta, presentata nel modo giusto. Il più grande nemico di tutti coloro che cercano soddisfazione per le proprie ambizioni e, perché no, per i propri meriti, è la paura. Ovviamente non voglio incitare a scelte avventate, ma incoraggiare tutti a utilizzare il quinto principio: non temere i cambiamenti, mettere a frutto le discontinuità interpretandole come occasioni per imparare, utilizzare fantasia e creatività per scovare opportunità nascoste. Per riuscire in questo occorre però superare il blocco cognitivo generato dalla paura. Possiamo far ricorso al sesto principio: concentriamoci sulla prestazione, non sul risultato. Ai miei studenti lo spiego con questo esempio: immaginiamo di dover camminare su una tavola di legno, poggiata per terra, larga trenta centimetri e lunga dieci metri. Impresa facilissima, che chiunque sarebbe capace di compiere,

magari anche conversando nel frattempo con un amico. Immaginiamo ora la stessa tavola, posta però tra due edifici a trenta metri di altezza. Percorrerla diventa un’impresa impossibile per la maggior parte delle persone. Eppure la difficoltà tecnica è esattamente la stessa: ciò che cambia è che in quest’ultimo caso non pensiamo solo a camminare sulla trave, ma anche e soprattutto alle possibili conseguenze di una caduta. Se riuscissimo a

sgombrare la mente da questo pensiero concentrandoci esclusivamente sulla prestazione (cosa ovviamente non

semplicissima, ma senz’altro fattibile) l’impresa diventerebbe di nuovo praticabile.

All’interno delle organizzazioni non c’è risorsa più importante di coloro che sono capaci di contribuire alla creazione di un clima di fiducia e di entusiasmo. Il settimo principio suggerisce di offrire sempre un esempio di

comportamento e tenacia anche nelle situazioni difficili, costruendo una reputazione rispetto alla capacità di guidare con serenità le persone, di infondere fiducia e ottimismo, di rincuorare gli indecisi, di aiutare i più deboli. Ciò vale anche per le persone che sono al nostro stesso livello gerarchico e condividono in altri comparti dell’organizzazione responsabilità analoghe alle nostre. Infatti, secondo l’ottavo principio, è essenziale collaborare con lealtà con i propri pari; e quando insorgono gli inevitabili conflitti di interesse, ad esempio rispetto alla ripartizione di risorse scarse, è opportuno affrontare i problemi in modo aperto coinvolgendo tutti in uno sforzo collettivo di ricerca di soluzioni win-win, magari allargando con creatività il ventaglio di opzioni disponibili. Ricordiamo che i competitori non sono nemici, e che è normale e corretto che tutti gli interessi vengano rappresentati e difesi con vigore, almeno finché il confronto, anche se molto duro, resta aperto e leale.

Ma che succede se emerge un “nemico”? Se, mentre cerchiamo di sviluppare costruttivamente idee creative per

aumentare il surplus, veniamo attaccati, magari anche sul piano personale? Le aggressioni provengono generalmente da due fronti. Il primo è quello dei pari. Qualcuno può diventare invidioso o geloso, o semplicemente non riuscire a vedere oltre l’immediato interesse. Il secondo fronte è quello del piano di sopra. Qualcuno può vedere una minaccia in un talento nascente. Grandi qualità professionali e relazionali possono creare forti anticorpi. In entrambi questi casi il nono principio suggerisce di affrontare la minacce in modo risoluto, ma senza screditarsi. In modo risoluto vuol dire che, mentre un errore può essere non solo tollerato, ma anche accettato come opportunità di apprendimento e di crescita, nessuna tolleranza può essere riservata a comportamenti scorretti. Senza screditarsi vuol dire che sarebbe sbagliato gettarsi in un confronto frontale senza una precisa strategia di comunicazione. Dobbiamo evitare la risposta basata sulla rabbia che ci porterebbe ad un comportamento se possibile ancora più aggressivo; evitare anche di cedere alla tentazione della “aggressione passiva”: non rivolgere più la parola ai nostri rivali e, appena possibile, cogliere le occasioni di mettergli i bastoni tra le ruote; non ricorrere alla fuga, cioè alla resa per evitare il sovraccarico emotivo di formulare una risposta adeguata. Attacchi e risposte di questo tipo creano sentimenti di rabbia, paura, depressione, frustrazione, proprio a causa della difficoltà di mettere in campo una reazione misurata e appropriata. Non dimentichiamo che nelle organizzazioni ciò che conta sono le percezioni, individuali e collettive, e che queste contribuiscono a creare il clima in cui emergono i vincitori e vengono etichettati i perdenti. Quindi, quando ingaggiamo una battaglia, teniamo conto del fatto che abbiamo giudici, spesso silenziosi, che contribuiscono con le loro opinioni a decretare il vincitore. Mettiamo a punto con calma una strategia che oltre ai necessari confronti diretti comprenda anche il contributo di una comunicazione efficace.

In ogni caso un’arma fondamentale è costituita dalla perfetta conoscenza del sistema di relazioni, anche e soprattutto informali, all’interno dell’organizzazione. Utilizzandola con accortezza riusciremo a far arrivare le

nostre idee il più in alto possibile e alle orecchie giuste. E tuttavia il decimo e ultimo principio ci ricorda che le

persone che acquistano influenza, potere e prestigio al di là della posizione gerarchica sono coloro che appartengono all’intersezione di molte diverse reti di relazio-ne. Lavoriamo quindi per costruire e mantenere una buona posizione all’interno di un sistema relazionale multiplo. Anche David D’Alessandro e Michele Owens, gli autori di Executive warfare, propongono un decalogo, un po’ più drastico e pessimistico del mio. Loro sostengono che nell’arena aziendale debbano esistere solo relazioni di business (… se cerchi amicizia e

affetto, comprati un cane …) che non è opportuno confondere con altri tipi di relazioni sociali. Io non sono d’accordo: l’ambiente di lavoro è anche uno dei principali ambiti relazionali di cui disponiamo, ed è veramente un peccato non arricchirlo, tutte le volte che ciò è possibile, anche con componenti legate all’amicizia, al senso di appartenenza, alla solidarietà che nascono dalla consapevolezza di partecipare ad una sfida comune.

Comunque, decidete voi. E soprattutto ricordate che ogni regola è fatta per essere infranta e superata. Quindi,

l’undicesimo principio è: chiarite i vostri obiettivi; studiate attentamente il vostro battlefield; dopo di che sperimentate e trovate consapevolmente il vostro stile personale.