Fare largo ai giovani

generazioni a confronto per un nuovo modello di impresa

Nelle società che mutano velocemente i propri modelli di comportamento il tema del passaggio generazionale assume particolare rilevanza non solo in ragione dello squilibrio che inevitabilmente si determina nella relazione tra vecchia e nuova generazione ma anche per quel che riguarda la sfera strettamente affettiva, campo di indagine di sociologi e psicologi, e la sfera economica. Recentemente si è messa in luce l’importanza degli aspetti psicologici e relazionali come lente di ingrandimento per l’indagine sulla continuità dell’impresa attraverso le generazioni. Se, infatti, vengono superate le conflittualità la relazione che intercorre tra generazioni favorisce lo scandirsi del ciclo di vita individuale e di impresa; tende ad ampliare le relazioni sociali; a coinvolgere più attori, stimolando creatività, innovazione e cambiamento. Il rapporto con l’anziano favorisce, infatti, una proiezione creativa del giovane nel tempo e nei diversi cicli della vita inducendolo a vivere l’esperienza lavorativa secondo prospettive temporali a lungo termine, senza rinunciare all’urgenza della giovane età, e al tempo stesso l’anziano può vedere realizzate nel giovane le motivazioni e gli obiettivi non ancora portati a termine. L’enorme attualità del fenomeno è confermata da statstiche dell’Unione Europea (Eurostat), secondo le quali circa 5 milioni di imprese nell’Unione, pari al 30% di tutte le imprese comunitarie, dovranno far fronte al problema della transizione nel breve periodo. Il fenomeno è ancora più importante, se si considera che piccola dimensione delle imprese, radicamento territoriale e marcata connotazione familiare della compagine societaria sono le tre caratteristiche peculiari del capitalismo italiano. Territorio, impresa e famiglia risultano così essere i tre anelli che compongono il modello italiano di capitalismo di territorio, come definito da Aldo Bonomi, fatto di originalità ma anche di tradizione, nel quale la famiglia proprietaria assume la funzione centrale all’interno dell’impresa, per lo più piccola, che se cresce si fa media fino a poter diventare una multinazionale tascabile. In un sistema di questo tipo il passaggio generazionale diventa quella transizione indispensabile per far crescere, sviluppare e rendere competitiva l’impresa, impedendone l’invecchiamento precoce dovuto alla mancanza di una moderna progettualità. Se l’impresa non è in grado di trasmettere, oltre le competenze tecniche, un sufficiente grado di managerialità, capace di assicurare continuità e gestione del cambiamento, tutto il sistema imprenditoriale locale ne risente.

In un’epoca poi, come quella attuale, dominata dall’economia della conoscenza, il valore del capitale umano a supporto del progetto imprenditoriale, acquista un’importanza fondamentale, perché le prospettive di successo di un’impresa sono sempre più legate alla qualità dei soggetti che ricoprono ruoli decisionali. Questo, in parte, spiega perché, dopo anni di assenza, la transizione generazionale è tornata ad essere un valore all’interno dell’impresa e ai giovani destinati alla successione si chiede di svolgere il ruolo di filtro della contemporaneità, ossia di compromesso tra innovazione e tradizione, tra rispetto delle radici e globalizzazione. Ciò vuol dire che, senza respingere i valori trasmessi dalla passata generazione, il giovane, per lo più erede, deve apportare nell’azienda una formazione adeguata sotto il profilo tecnicoscientifico e sul piano delle conoscenze apprese nell’ambito di una cultura ge- stionale ed organizzativa, in modo da far sì che l’a- zienda possa rafforzare la propria dotazione di capitale umano.

In uno scenario nazionale che vede la pmi mostrare di privilegiare, tra le strategie per affrontare la trasmissione, quella di mantenere la proprietà e la gestione all’interno della famiglia, diviene lecito chiedersi se i giovani oggi, rispetto al passato, mostrino maggiore volontà in questa direzione e abbiano una formazione adeguata a ricevere l’eredità dell’azienda familiare. Una ricerca condotta dall’Osservatorio Asam-Pmi dell’Università Cattolica di Milano, ha costatato che, a livello nazionale, nel 37% dei casi l’azienda passa ai figli o comunque a eredi diretti, nel 25% a una holding di famiglia, mentre il 38% dei titolari in età avanzata mantiene ancora il controllo assoluto dell’ azienda intimorito, quasi sicuramente, dalla possibilità, in mancanza di eredi, di perdere il controllo dell’attività. La mancata fiducia nel- la delega è figlia di un certo “passatismo” manageriale che vede l’imprenditore “tipo” come un individuo formato prevalentemente nell’ambito della propria attività e con esperienze manageriali limitatamente diversificate in termini di set- tori in un mondo come quello moderno che chiede a gran voce competenze gestionali e manageriali sempre più complesse, una preparazione adeguata e una opportuna formazione continua. Diviene, dunque, evidente che per le imprese di nicchia è assolutamente necessario acquisire un know-how di sistema diverso da quello già sviluppato. E’ questo l’elemento centrale che rende diverso, rispetto al passato, il passaggio di timone dell’azienda familiare dalla vecchia alla nuova generazione: prima tutto mutava più lenta- mente e al giovane che subentrava nell’azienda era sufficiente apprendere dall’esperienza del vecchio titola- re; oggi è spesso lui a garantire, con le sue competenze, la concorrenzialità, se non addirittura la sopravvivenza, dell’azienda di famiglia. Per questo, sarebbe addirittura auspicabile che il passaggio delle consegne non avvenisse per ragioni di età del vecchio titolare, o post-mortem, bensì quando il processo formativo, esterno all’azienda, compiuto dal giovane erede fosse giunto a compimento. Nonostante le stime parlino ancora di cifre basse, anche in Italia sono sempre più numerosi i giovani che, particolarmente dotati e intraprendenti, anziché amministrare rimanendo fermi all’interno delle proprie aziende, stanno puntando su un ruolo attivo di esperienza lavorativa all’estero prima di dedicarsi all’azienda di famiglia; oppure stanno impostando in maniera diversa il proprio ruolo di imprenditore, giocando in prima persona sui mercati, cercando nuovi prodotti, accettando nuove sfide e diversificando.

Altro dato importante da sottolineare e che costituisce una delle novità più rilevanti è la presenza femminile nella nuova imprenditoria. La donna, infatti, oggi eredita e gestisce, con indiscusse capacità, piccole e medie aziende familiari, appartenenti non solo ai settori tradizionali ma anche, e forse ancora di più, ai settori innovativi. Come si evince dal volume di A. Castagnoli sull’imprenditoria femminile, nel 2004 il 26% degli imprenditori presenti nei vari settori di produzione in Italia erano donne. Per molte di loro, però, la lotta per una maggiore visibilità e considerazione nel mondo professionale, comincia già all’interno della famiglia, quando si devono scontrare con i pregiudizi inerenti alla conquista del comando all’interno dell’impresa. Rispetto comunque a soli pochi decenni fa, anche per le donne il confronto generazionale presenta meno resistenze ed il passaggio del timone da padre a figlia è ormai una realtà dalla quale lo stesso mondo imprenditoriale non può prescindere.

In ogni caso le vere difficoltà, in termini di responsabilità, per gli eredi, sia uomini che donne, si presentano laddove venga a mancare la fase di transizione che prelude alla successione, ossia la fase del confronto tra chi lascia e chi subentra non solo al patrimonio, ma a tutto ciò che appartiene alla storia dell’impresa. Ogni generazione è chiamata a riconoscere e a interiorizzare i valori del passato, ma anche a reinterpretarli per consentire la loro applicazione in un contesto di mercato che muta continuamente. Inventare nuovi modi di pensare e di agire sembra essere la conditio sine qua non per cambiare le imprese e creare nuove strategie di sviluppo. In questa ottica il problema dei leader del cambiamento è che essi devono diventare marginali alla loro stessa cultura, in maniera tale da riconoscere quali siano le forze che vale la pena di preservare e quali siano gli assunti non adatti che richiedono invece un cambiamento.

Allora, come recita il titolo: “Largo ai giovani!” perché possano fare in modo che il passaggio generazionale, in genere portatore di discontinuità, sia l’inizio di un cambiamento di rotta verso nuove prospettive di sviluppo.