Il compromesso

A partire da questo numero de Il Punto analizzeremo una tematica che non riguarda solamente il management, ma che si ripresenta spesso anche nella vita quotidiana di ciascuno di noi: la negoziazione. È sufficiente pensare all’ultima discussione che abbiamo avuto con i nostri amici per scegliere il ristorante dove andare a cena, piuttosto che all’ultimo lavoro in team cui abbiamo partecipato, per renderci conto di quanto sia vera la frase che Fisher e Ury hanno inserito in apertura del loro classico “Getting to yes” del 1981: «chiunque, che gli piaccia o meno, è un negoziatore». Affronteremo per- ciò tutti i principali aspetti della negoziazione, cercando di offrirvi, attraverso l’anali- si di alcuni film celebri, una serie di spunti di riflessione che, ci auguriamo, possano aiutarvi a condurre al meglio i negoziati che affrontate ogni giorno.

Anzitutto, la negoziazione può essere definita come un processo in cui due o più decisori cercano una soluzio- ne soddisfacente ad un pro- blema di comune interesse. In genere, il negoziato pre- suppone l’esistenza di un conflitto tra le controparti, le quali si impegnano attiva- mente nella ricerca della soluzione. Non sempre tale conflitto deve essere manife- sto, spesso è solo potenziale e trova una facile risoluzione attraverso il negoziato. Ad esempio, in “Amici miei” di Mario Monicelli, l’architetto Rambaldo Melandri (Gastone Moschin), che ha una sto- ria d’amore con la moglie del Professor Sassaroli (Adolfo Celi), decide di regolarizzare la sua situazione sentimentale e di andare a convivere con la sua amata. Affronta quindi la questione con il Professore, in modo da negoziare i termini della separazione; nonostante i timori degli amici, la nego- ziazione si rivela fin troppo semplice. Il Professore, infat- ti, non ha alcuna intenzione di trattenere la moglie e, tanto- meno, i diversi soggetti che gravitano intorno a lei: Birillo, un sanbernardo cui lei è affe- zionatissima (e che mangia tantissimo e orina alle prime luci dell’alba…); le due bam- bine, che Birillo adora; la go- vernante (tedesca, severissima e in uniforme!) cui le bambine sono attaccatissime. Il nego- ziato quindi si conclude con un accordo senza alternative che soddisfa, almeno parzial- mente, tutte le controparti: Melandri andrà a convivere con l’amata, ma dovrà prende- re con sé tutta la sua “catena di affetti”, compreso il canarino!

Tuttavia, non sempre i nego- ziati si concludono così positi- vamente, anzi spesso non si riesce a trovare alcuna solu- zione. Infatti, il processo ne- goziale, di per sé, non garanti- sce che venga risolto il pro- blema che lo ha generato; in molti casi, una volta che si giunge ad una situazione di impasse, conviene interrom- pere il negoziato, attivarne di nuovi, magari con controparti differenti, oppure ricorrere ad altri meccanismi decisionali di gruppo, come il voto. In alcuni casi, il negoziato fallisce dopo un tempo molto limita- to, come dimostra la scena iniziale di “Star Wars – La minaccia fantasma” di Geor- ge Lucas, nella quale i due cavalieri Jedi, il maestro Qui-Gon Jinn (Liam Nee- son) e il suo allievo Obi- Wan Kenobi (Ewan McGre- gor), vengano inviati come mediatori nel conflitto che coinvolge la Federazione dei Mercanti e il pianeta Naboo. Vista la tradizionale codar- dia dei membri della Federa- zione, i due Jedi si aspettano di chiudere il negoziato in tempi brevi. Invece, proprio la paura di confrontarsi con i due cavalieri, farà sì che la negoziazione non parta ne- anche e che la Federazione scateni da subito un’aggres- sione dei propri droidi con- tro gli Jedi, sfruttando il van- taggio insito nella gestione del territorio in cui sarebbero dovute avvenire le trattative. Il comportamento della Fe- derazione testimonia una scarsa preparazione del ne- goziato, visto che i suoi membri si vedono costretti a scegliere questa opzione, non appena si rendono conto che la mediazione verrà con- dotta nientemeno che da due cavalieri Jedi.

Invece, un abile negoziatore dovrebbe anzitutto cercare di comprendere le caratteristi- che della sua controparte, individuando possibilmente gli obiettivi che essa intende raggiungere e, soprattutto, cercando di calcolare la sua BATNA, ossia la sua Best Alternative To a Negotiated Agreement. Questo indicatore misura il valore economico che la spe- cifica controparte può ottene- re se impiega le risorse ogget- to del negoziato in un’attività alternativa rispetto ad esso. In sostanza, la BATNA rappre- senta il valore minimo che la controparte si aspetta di otte- nere attraverso il negoziato; se le venisse proposto un ac- cordo dal quale ottiene un valore minore, la controparte, razionalmente, dovrebbe ab- bandonare il negoziato e im- piegare le risorse nell’attività alternativa che le garantisce un valore pari alla BATNA. Chiaramente, conoscere la BATNA della propria contro- parte ci aiuta a capire qual è il surplus che la controparte sta ottenendo dal negoziato, ma ci fa anche comprendere qual è il limite oltre il quale non potremo farla scendere, pena il suo abbandono delle tratta- tive. Un esempio di negozia- tore che tiene conto della BATNA della controparte è fornito da Edward Lewis (Richard Gere) nella scena, all’interno del celebre “Pretty woman” di Garry Marshall, in cui negozia con Vivian Ward (Julia Roberts) il prezzo di una settimana da passare in sua compagnia. Vivian fa una prima proposta iniziale di 4.000 dollari, che rappresenta una vera e propria richiesta estrema, che viene smontata in maniera efficace da E- dward, il quale sa bene che una prostituta come Vivian non prende più di 300 dollari a notte. Infatti, a partire da questo valore, e considerando che raramente lei potrebbe lavorare di giorno, appare evidente che la sua BATNA settimanale non superi i 2.000 dollari. Per questo motivo, Edward farà una prima con- trofferta pari proprio alla BATNA di Vivian, in modo da fissare un bargaining ran- ge più ampio possibile e avere maggiori margini di trattativa. Di fatto, la negoziazione si chiude presto, anche perché Edward, che è interessato soprattutto al tipo di compa- gnia che Vivian gli garantirà nel corso della settimana, non ha problemi di denaro; d’altro canto, lei sembra abbastanza avversa al rischio, anche per- ché bisognosa di soldi, e quin- di non tira troppo sul prezzo. L’accordo che trovano le due controparti divide la differen- za esistente tra loro, garanten- do a Vivian un surplus pari a 1.000 dollari. Alla fine, en- trambi avranno un po’ di ram- marico, saranno cioè affetti dalla cosiddetta “maledizione del vincitore” che si presenta ogni volta che una controparte percepisce di aver sottoscritto un accordo che non gli ha permesso di massimizzare il surplus ottenibile: infatti, da un lato Vivian confesserà che avrebbe accettato anche 2.000 dollari, dall’altro Edward, quasi per ripicca, le conferme- rà che avrebbe chiuso pure per 4.000. La trattativa tra E- dward e Vivian rappresenta una tipica negoziazione di- stributiva, in cui le contro- parti si interessano esclusiva- mente alla spartizione di un dato insieme di risorse, che in questo caso corrispondono alle giornate di compagnia con Vivian e ai soldi di E- dward. In genere questa tipo- logia di negoziato porta a soluzioni win-lose, in cui una controparte prevale a danno dell’altra; nel caso specifico, vista la maledizione del vin- citore che affligge entrambe le controparti, si può proba- bilmente parlare addirittura di soluzione lose-lose! Esistono invece altre tipolo- gie di negoziato, che rientra- no nella cosiddetta negozia- zione integrativa, in cui le controparti si impegnano anzitutto a massimizzare l’ammontare delle risorse a disposizione e che saranno poi oggetto di spartizione fra loro. Un esempio di neoziazione integrativa si può riscontrare ne “I soliti sospetti” di Brian Singer, che racconta la vicenda di un gruppo di delinquenti che si associano fra loro per fare il colpo della vita, una parti- ta di smeraldi del Sudamerica del valore di più di tre milioni di dollari. La loro associazione rappresenta una forma di negoziazione integrativa, perché ciascuno di loro, lo scassinatore, il suo collega di lavoro, l’esperto di esplosivi, il truffatore, l’ex poliziotto corrotto, mette a disposizione del gruppo le sue abilità per massimizzare le probabilità di riuscita del colpo; in sostanza, la negoziazione verte anzitutto sul contributo che ciascuno darà al colpo, in modo da massimizzarne il valore atteso. Successivamente, tuttavia, occorrerà passare a una fase successiva del negoziato, in cui tale valore va spartito tra i membri dell’associazione. E a quel punto scorrerà il sangue…