In precedenti editoriali abbiamo parlato delle tecniche per influenzare i comportamenti all\u2019interno di organizzazioni complesse facendo leva sui \u201cprimi birilli\u201d, termine introdotto da Chan Kim e Mauborgne (2005) per indicare quegli individui che a causa della loro posizione nel sistema di relazioni, soprattutto informale, esercitano una notevole influenza su molte altre persone. Essi costituiscono quindi i bersagli naturali delle nostre strategie di persuasione; se riusciamo a modificare le loro opinioni e comportamenti generiamo automaticamente un\u2019onda di cambiamento in grado di estendersi gradualmente a tutta l\u2019organizzazione. Ma come individuarli tra centinaia o migliaia di persone, visto che non necessariamente essi occupano posizioni di rilievo dal punto di vista gerarchico?<\/p>\n
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La figura 1 rappresenta una ipotetica mappa di connessioni presenti all\u2019interno di un gruppo di persone. Ogni link rappresenta l\u2019esistenza di un canale di comunicazione aperto; i colori indicano l\u2019appartenenza a sottoinsiemi diversi, ad esempio diverse unit\u00e0 o reparti nell\u2019ambito della stessa organizzazione.<\/p>\n
Supponiamo di dover convincere e motivare le persone a intraprendere un processo di cambiamento, di cui cerchiamo i leader \u201cnaturali\u201d, ovvero i primi birilli. \u00c8 ovvio che John non rappresenta un buon candidato: se anche riuscissimo a portarlo dalla nostra parte, avremmo ottenuto ben poco, dato che a quanto pare interagisce con una sola persona. Non \u00e8 una questione di doti personali, ma semplicemente il fatto che, per qualche motivo magari indipendente dalla sua volont\u00e0 e dalle sue capacit\u00e0, John si trova in una posizione alquanto isolata.<\/p>\n
Kate potrebbe essere il candidato ideale, dato il suo elevato livello di centralit\u00e0 (ovvero la percentuale delle connessioni totali che la interessano). Ci\u00f2 significa che ha contatti con un numero molto elevato di persone; inoltre dalla topologia della rete si vede che Kate ha contatti diretti in tre delle quattro unit\u00e0 organizzative rappresentate dai vari colori. Prima di iniziare a persuadere Kate, per\u00f2, vediamo quali sono i motivi per cui potrebbe non rappresentare la persona giusta.<\/p>\n
In primo luogo, Kate potrebbe soffrire di un overload<\/i> di informazioni; i suoi contatti potrebbero essere troppo numerosi per poter essere gestiti efficacemente e potrebbero sovraccaricarla dal punto di vista sia informativo che emozionale. In effetti non \u00e8 raro il caso di dirigenti che pur impegnandosi al massimo vengono sopraffatti dagli eventi quotidiani e non riescono a tenere il passo con le strategie, i cambiamenti, le innovazioni necessarie per essere e restare competitivi: spendono quindi il loro tempo in battaglie di retroguardia e si sentono (e appaiono) sempre in condizioni di stress.<\/p>\n
Per giunta Kate non ha alcun contatto con l\u2019unit\u00e0 rappresentata in rosso; Lauren, sicuramente meno \u201ccentrale\u201d, ha una migliore distribuzione di contatti sulle quattro unit\u00e0 considerate.<\/p>\n
Infine, occorre valutare la qualit\u00e0 delle connessioni. Kate potrebbe essere una persona socievole e simpatica ma ritenuta scarsamente affidabile dai suoi numerosi contatti. Oppure le relazioni potrebbero dipendere esclusivamente da aspetti di natura organizzativa e gerarchica, senza una componente di condivisione e fiducia. Una persona con un numero minore di contatti caratterizzati per\u00f2 da una migliore qualit\u00e0 relazionale potrebbe costituire allora la scelta pi\u00f9 efficiente. Tuttavia questo elemento, effettivamente molto importante e centrale in molti modelli di leadership, ha una possibilit\u00e0 applicativa limitata di fatto alle reti di piccole dimensioni. Nelle grandi organizzazioni \u00e8 difficile andare oltre lo studio topologico della rete, anche se buoni risultati possono essere ottenuti con una precisa rilevazione dei legami effettivamente utili ai fini della dinamica della formazione e propagazione di opinioni e comportamenti. Rimane per\u00f2 il fatto che una leadership efficace non pu\u00f2 rivolgersi a tutti allo stesso modo, specialmente nelle grandi organizzazioni, se non altro per gli inevitabili limiti di tempo; inoltre troppe voci producono una cacofonia in cui \u00e8 difficile identificare pattern unificanti e che rende impossibile la precisa definizione delle azioni da compiere. In effetti vari studi hanno mostrato che nella realt\u00e0 si riscontrano almeno due differenti categorie di relazioni tra il leader e le persone da lei\/lui guidate: quelle del \u201cgruppo interno\u201d, su cui il leader punta direttamente per ottenere consenso e sostegno, e quindi caratterizzate da elevati livelli di fiducia, interazione e motivazione intrinseca (un termine oggi di moda \u00e8 \u201ccerchio magico\u201d); e quelle del \u201cgruppo esterno\u201d, cui viene prestata inevitabilmente meno attenzione e quindi di qualit\u00e0 inferiore dal punto di vista di fiducia, interazione e motivazione. Si pone allora il problema dell\u2019identificazione ottimale dei membri del \u201cgruppo interno\u201d. Troppo spesso si verifica infatti che essi siano selezionati non tanto per il potenziale contributo che possono portare alla guida del sistema, quanto sulla base di rapporti di amicizia, simpatia, parentela, adulazione, ecc.<\/p>\n
La selezione ottimale implica invece lo studio topologico e qualitativo della rete di influenza del leader. Prima, dal punto di vista topologico, per individuare i ruoli che per posizionamento di rete costituiscono potenziali target e poi, dal punto di vista qualitativo (pi\u00f9 semplice una volta che la rete da prendere in considerazione sia stata ricondotta a dimensioni trattabili) per selezionare effettivamente le persone cui connettersi in modo privilegiato.<\/p>\n
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Dal punto di vista topologico le caratteristiche rilevanti della rete sono costituite dall\u2019eterogeneit\u00e0 sia degli indici di centralit\u00e0, sia dei coefficienti di clustering (il coefficiente di clustering indica il livello di parcellizzazione della rete in sottogruppi; nella figura 2 le reti 2 e 4 sono fortemente clusterizzate, al contrario delle reti 1 e 3).<\/p>\n
In una rete con elevata eterogeneit\u00e0 degli indici di centralit\u00e0 c\u2019\u00e8 ovviamente una forte varianza nel numero di connessioni dei singoli nodi, con la presenza di pochi hub fortemente connessi. Le reti 1 e 2 in figura 2 esemplificano questo concetto: i nodi A e B ne costituiscono gli hub. Viceversa, in una rete sufficientemente omogenea negli indici di centralit\u00e0 (come ad esempio le reti 3 e 4 in figura 2) tutti i nodi avranno un numero pi\u00f9 o meno equivalente di connessioni, senza una chiara presenza di hub.<\/p>\n
La classificazione delle reti secondo queste due dimensioni permette di definire i target potenziali dell\u2019intervento del leader. Dalla figura 2 emergono quattro casi emblematici. Il primo \u00e8 quello delle reti eterogenee a basso coefficiente di clustering (rete 1): queste reti sono molto compatte e contengono alcuni hub<\/i>importanti per tutte le interazioni. Il leader stabilir\u00e0 con questi relazioni stabili e forti, data la funzione critica che essi svolgono dal punto di vista della connettivit\u00e0 della rete, attraverso le quali esercitare la propria influenza. Inoltre, poich\u00e9 gran parte delle informazioni rilevanti fluisce attraverso tali hub, le stesse relazioni permetteranno il monitoraggio preciso e continuo di ci\u00f2 che avviene nel sistema. Sottolineiamo che il leader non assumer\u00e0 mai personalmente la posizione di hub per evitare che un eccesso di connessioni lo sovraccarichino distogliendolo dalla funzione di guida. Pi\u00f9 semplice ed efficace delegare con cura e mantenere gli hub nella propria sfera di influenza.<\/p>\n
Il secondo caso \u00e8 quello delle reti omogenee a elevato indice di clustering (rete 4 in figura 2) in cui non si evidenziano hub<\/i> ma \u00e8 presente una chiara struttura di sottoreti. Il leader in questo caso dovr\u00e0 curare la connessione con almeno un nodo in ciascun sottogruppo. Nell\u2019esempio in figura il leader potr\u00e0 essere posizionato in A o B (non c\u2019\u00e8 in questo caso rischio di sovraccarico), oppure essere fortemente collegato con entrambi questi nodi.<\/p>\n
Le reti eterogenee ad alto indice di clustering costituiscono la terza tipologia (rete 2 in figura 2) che pu\u00f2 essere considerata una combinazione delle due precedenti: \u00e8 divisa in sottogruppi ma presenta contemporaneamente hub in tutte le sottoreti. Il leader curer\u00e0 allora, come nel primo caso, le connessioni con gli hub (in figura, A e B), evitando per\u00f2 ancora una volta di posizionarsi personalmente in uno di questi ruoli per evitare la gestione di un numero troppo elevato di link.<\/p>\n
Le reti omogenee a basso indice di clustering costituiscono l\u2019ultima e meno interessante tipologia: infatti Barabasi (2002) e Watts (2001) hanno dimostrato, per una grande variet\u00e0 di reti relative a relazioni umane e non-umane, che hub e\/o elevati indici di clustering sono quasi sempre presenti.<\/p>\n
Questa tipologia si riscontra quindi molto di rado nella realt\u00e0, specialmente per reti di grandi dimensioni. In questo caso, comunque, al leader non rimarr\u00e0 altra strada, per esercitare la propria influenza, che stabilire personalmente il massimo numero di connessioni. In alternativa o, meglio, contemporaneamente, potr\u00e0 lavorare per favorire l\u2019evoluzione della rete verso una delle altre configurazioni, con risultati ottenibili per\u00f2 solo nel medio-lungo periodo.<\/p>\n
Lo studio topologico della rete permette quindi di concentrare l\u2019attenzione su un numero relativamente limitato di nodi; tuttavia in molti casi pratici i candidati come target dell\u2019attenzione del leader potrebbero essere troppo numerosi per lo stabilirsi di forti connessioni dirette (il rischio di sovraccarico \u00e8 sempre presente). \u00c8 necessario quindi a questo punto indagare qualitativamente sulle connessioni principali che caratterizzano i candidati: ribadiamo che tale indagine sarebbe stata impossibile o eccessivamente onerosa da svolgere sull\u2019intera rete, ma diventa praticabile una volta ristretto drasticamente il numero di nodi e link da esaminare.<\/p>\n
Consideriamo ancora ad esempio il semplice caso della figura 1. Dall\u2019analisi topologica emerge una struttura eterogenea ad alto indice di clustering ed \u00e8 quindi necessario per il leader stabilire connessioni con gli hub delle varie sottoreti: i candidati naturali, come abbiamo visto, sono Kate e Lauren. Se dovessimo scegliere un solo \u201cprimo birillo\u201d diventerebbe utile conoscere la natura specifica delle connessioni rappresentate. Immaginiamo che dal punto di vista qualitativo esse rappresentino relazioni di fiducia tra le persone. Il profilo migliore diventa allora quello di Lauren, che ha forti connessioni con gli hub delle quattro sottoreti e ha almeno un altro contatto in ciascuna di esse. Kate, invece, non ha collegamenti con gli hub delle sottoreti gialla e rossa. Il leader quindi si rivolger\u00e0 preferenzialmente a Lauren per influenzare opinioni e comportamenti, oltre che per esercitare quelle funzioni che fosse eventualmente necessario delegare. Kate verr\u00e0 presa in considerazione in subordine, qualora le \u201crisorse persuasive\u201d fossero sufficienti per un altro \u201cprimo birillo\u201d.<\/p>\n
Riferimenti
\n<\/b>W. Chan Kim, R. Mauborgne (2005) Strategia oceano blu<\/i>, Etas, Milano.
\nE. Gallo (2006) A network perspective on leadership, 2006 Oxford Leadership Prize<\/i>.
\nA. La Bella & A. La Bella (2011) Convincere e motivare. Scienza e tecnica della persuasione<\/i>, Angeli, Milano.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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