{"id":13,"date":"2016-03-15T14:39:02","date_gmt":"2016-03-15T14:39:02","guid":{"rendered":"http:\/\/ilpuntomagazine.net\/?p=13"},"modified":"2016-03-15T14:39:02","modified_gmt":"2016-03-15T14:39:02","slug":"la-visione-e-la-leadership","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/2016\/03\/15\/la-visione-e-la-leadership\/","title":{"rendered":"La visione e la leadership"},"content":{"rendered":"<p>Nella vastissima letteratura sulla leadership la <strong>visione<\/strong>, unanimemente riconosciuta come componente essenziale, ha una grande variet\u00e0 di definizioni e interpretazioni. Tutte fanno riferimento al concetto di \u201csegnale di direzione\u201d per coloro che hanno bisogno di capire il traguardo da raggiungere e la strada che l\u2019organizzazione intende percorrere. Tuttavia, quasi sempre, si tratta di definizioni poco operative, difficili da tradurre in pratica anche perch\u00e9 pochissimi si sono preoccupati di spiegare come possa essere sintetizzata una visione efficace. Non c\u2019\u00e8 quindi da stupirsi del fatto che la maggior parte delle organizzazioni dedichi poca cura allo sviluppo di una propria visione, limitandosi in alcuni casi a elaborare uno slogan, una frase a effetto destinata nelle intenzioni a richiamare l\u2019attenzione del pubblico (riflettete qualche minuto sulle organizzazioni in cui lavorate o con cui avete familiarit\u00e0: vi \u00e8 chiara la visione che dovrebbe animarle?)<\/p>\n<p>La visione deve essere in grado di evocare con sufficiente chiarezza l\u2019immagine di un futuro possibile, credibile e desiderabile. Deve avere una prospettiva di lunghissimo periodo (dieci, venti, trenta anni) e non deve quindi esaurirsi in obiettivi di corto respiro, anche se importanti. Ma una visione efficace \u00e8 pi\u00f9 di un\u2019immagine del futuro: deve, infatti, avere anche una forza di coinvolgimento che serva a ispirare e motivare le persone, a dare significato al lavoro. Una visione opportunamente sviluppata e condivisa \u00e8 fondamentale per il buon funzionamento delle organizzazioni. Infatti, la visione permette di:<\/p>\n<ul>\n<li>costruire misure trasparenti di efficacia per l\u2019organizzazione e le sue componenti (tutti possono, ispirandosi alla visione, distinguere ci\u00f2 che va nella direzione giusta);<\/li>\n<li>motivare le persone facendole sentire, a tutti i livelli, parte di un grande disegno;<\/li>\n<li>attuare un ampio decentramento del processo decisionale (decisioni autonome sono pi\u00f9 facili da prendere e di qualit\u00e0 migliore quando i risultati desiderati sono noti e condivisi e i meccanismi di valutazione chiari e trasparenti);<\/li>\n<li>rafforzare il potere del leader (ma si tratta di un potere basato sui valori e non su una rigida catena di comando).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Un\u2019organizzazione che goda di una visione condivisa \u00e8 difficile da battere, anche nel caso in cui sia meno dotata di risorse rispetto alle rivali. Essa acquista infatti una notevole forza di trascinamento; \u00e8 in grado di affrontare con successo cambiamenti che risulterebbero altrimenti disgreganti; \u00e8, per la stessa ragione, portata intrinsecamente all\u2019innova-zione; infine, \u00e8 in grado di effettuare velocemente, grazie al saldo riferimento fornito dalle diverse componenti della visione, valutazioni di natura tattica e strategica, prendendo tempestivamente le relative decisioni.<\/p>\n<p>Un aspetto importante, che non\u00a0 sar\u00e0 mai sottolineato abbastanza, \u00e8 che la visione non pu\u00f2 essere completamente inventata. Essa deve essere costruita su ci\u00f2 che esiste. In altre parole, la visione pu\u00f2 essere fatta emergere dai valori impliciti di un\u2019organizzazione, pu\u00f2 essere rafforzata, elaborata, resa pi\u00f9 elegante e pi\u00f9 esplicita, comunicata con maggiore \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 o minore efficacia all\u2019interno e all\u2019esterno. Ma ci\u00f2 funziona solo se, di fatto, essa era gi\u00e0 presente nella coscienza individuale e collettiva almeno di un gruppo di riferimento.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-medium wp-image-54\" src=\"http:\/\/ilpuntomagazine.net\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Schermata-2016-05-19-alle-18.15.36-300x193.png\" alt=\"Schermata 2016-05-19 alle 18.15.36\" width=\"300\" height=\"193\" \/>La visione non \u00e8 necessariamente sviluppata dal leader; anzi, di solito \u00e8 il prodotto dell\u2019attento lavoro di un team qualificato. Il compito del leader \u00e8 quello di scegliere una tra le immagini che gli vengono proposte dal team, dalla cultura, dalla storia, di elaborarla, adattarla, darle forma e legittimit\u00e0, indirizzare su di essa l\u2019attenzione, in qualche modo anche interpretarla e personificarla. La visione non va lasciata sbiadire: deve essere sostenuta da un intenso processo di comunicazione, continuamente riproposta e aggiornata. In <em>figura 1<\/em> vediamo due esempi, riferiti a due aziende che si collocano tra le maggiori concentrazioni di intelligenza e di entusiasmo del mondo (per essere tecnicamente corretti \u00e8 opportuno precisare che si tratta di esempi di \u201cdescrizione vivida\u201d, una particolare componente della visione di cui parleremo nel prossimo editoriale).<\/p>\n<p>Una delle migliori rappresentazioni operative del concetto di visione (cfr. <em>fig. 2<\/em>) \u00e8 quella elaborata da Jim Collins e Jerry Porras nel famoso <em>Built to last<\/em> (Harper Business, 1998). Il \u201cnocciolo duro\u201d, \u00e8 l\u2019insieme dei valori e dei propositi di fondo dell\u2019organizzazione, che non potranno mai essere modificati senza far venire meno le motivazioni profonde della sua stessa esistenza, a differenza delle strategie e pratiche operative, che devono invece adattarsi continuamente in risposta ai continui cambiamenti ambientali. L\u2019altra componente (\u201cfuturo immaginato\u201d) rappresenta ci\u00f2 a cui vogliamo tendere, che desideriamo realizzare attraverso i necessari cambiamenti e progressi. Nella figura le due componenti sono visualizzate in modo simbolicamente analogo alla tradizionale rappresentazione taoista delle forze Yin e Yang, perch\u00e9 \u00e8 proprio dall\u2019intrecciarsi delle interazioni tra \u201cnocciolo duro\u201d (ci\u00f2 in cui crediamo profondamente, le ragioni di fondo dell\u2019esistenza della struttura organizzata), immutabile, e \u201cfuturo immaginato\u201d (ci\u00f2 che vogliamo diventare, cui aspiriamo, che vogliamo creare), il vero motore della dinamica dell\u2019organizzazione, che nasce la visione.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignright size-medium wp-image-56\" src=\"http:\/\/ilpuntomagazine.net\/wp-content\/uploads\/2016\/03\/Schermata-2016-05-19-alle-18.16.00-300x298.png\" alt=\"Schermata 2016-05-19 alle 18.16.00\" width=\"300\" height=\"298\" \/>Il nocciolo duro costituisce l\u2019identit\u00e0 profonda di un\u2019organizzazione. Esso fornisce il tessuto connettivo che la tiene unita mentre cresce e si diversifica ( sapere \u201cchi siamo veramente\u201d \u00e8 necessario per decidere \u201cdove vogliamo andare\u201d). Per sapere chi siamo dobbiamo sforzarci di individuare un insieme di valori di riferimento che non derivano dall\u2019esterno, ma che sono intrinsecamente importanti per i membri dell\u2019organiz-zazione e che non hanno bisogno di alcuna giustificazione. In altre parole, sono completamente indipendenti dall\u2019ambiente, dal contesto competitivo, dalle mode.<\/p>\n<p>In genere sono relativamente pochi: se ne identifichiamo pi\u00f9 di cinque o sei \u00e8 probabile che ci stiamo confondendo con principi guida o prescrizioni culturali o morali che per\u00f2 sono suscettibili di cambiamenti, magari nel lungo periodo. Proviamo a chiederci: \u201cSe le circostanze cambiassero e fossimo penalizzati perch\u00e9 aderiamo a questi valori, saremmo disposti a rinunziarvi?\u201d Se la risposta non \u00e8 un fermissimo no, allora non siamo nel nocciolo duro.<\/p>\n<p>Collins e Porras\u00a0riportano una discussione, avvenuta all\u2019interno di un\u2019impresa hi-tech, in merito all\u2019eventuale inclusione della \u201cqualit\u00e0\u201d nel sistema dei valori di riferimento. Il CEO chiese: \u00abSupponiamo che tra dieci anni la qualit\u00e0 non faccia alcuna differenza nel nostro mercato di riferimento, e che contino solo potenza e velocit\u00e0 pura; supponiamo che la qualit\u00e0 diventi solo una fonte di costi aggiuntivi. Vorremmo ancora includerla nella nostra lista di valori di riferimento?\u00bb Dopo essersi guardati brevemente tra loro, i membri del team risposero all\u2019unanimit\u00e0: \u00abOnestamente, no\u00bb. La qualit\u00e0 rimase fuori dalla lista dei valori di fondo, pur continuando ad essere una componente importante delle strategie e pur continuando l\u2019impresa a perseguire programmi di miglioramento qualitativo come meccanismo di stimolo dell\u2019innovazione.<\/p>\n<p>Lo stesso gruppo di dirigenti discusse poi sull\u2019inclusione, nella lista dei valori, dell\u2019essere sempre \u00aballa frontiera dell\u2019innovazione\u00bb. La domanda fu la stessa: \u00abE se un giorno l\u2019innovazione non fosse pi\u00f9 un fattore di competizione, ma solo un costo aggiuntivo?\u00bb Questa volta per\u00f2 la risposta fu diversa: \u00abPer noi innovare continuamente, costituire un punto avanzato\u00a0\u00a0 di riferimento nell\u2019hi-tech, \u00e8 un modo di essere. \u00c8 sempre stato importante, e lo sar\u00e0 sempre. E se il nostro mercato attuale non apprezzer\u00e0 pi\u00f9 questa capacit\u00e0, ne troveremo di nuovi\u00bb. L\u2019innovazione entr\u00f2 nella lista: un\u2019impresa non cambia i suoi valori di fondo in risposta ai mercati; piuttosto, se necessario, cerca nuovi mercati che le permettano di rimanere ancorata ai valori di fondo.<\/p>\n<p>\u00c8 importante sottolineare che i valori di riferimento non si possono creare, ma solo scoprire. Non si possono individuare analizzando i mercati o le prestazioni dei competitori, ma solo \u201cguardandosi dentro\u201d. Devono essere autentici, e non semplicemente desiderabili. Non dobbiamo chiederci \u00abquali valori dovremmo avere\u00bb, ma cercare di capire quali veramente abbiamo. Le aspirazioni su ci\u00f2 che vogliamo diventare fanno pi\u00f9 propriamente parte del futuro immaginato che del nocciolo duro. D\u2019altra parte, non si pu\u00f2 imbrogliare: \u00e8 fin troppo facile per tutti, all\u2019interno e all\u2019esterno, capire se stiamo \u201cbluffando\u201d.<\/p>\n<p>I propositi di fondo, l\u2019altro aspetto del nocciolo duro, costituiscono la ragione fondamentale dell\u2019esistenza dell\u2019organizzazione. Non devono essere confusi con gli obiettivi e le strategie, anche di lungo periodo. Devono essere considerati un punto di riferimento che, come la stella polare, serve da guida ma non \u00e8 mai raggiungibile. Uno degli esempi di Collins e Porras \u00e8 quello della Sony negli anni \u201950, quando era solo una piccola impresa dinamica e innovativa. Negli anni \u201950 i prodotti giapponesi erano considerati in occidente di pessima qualit\u00e0 e venivano venduti a basso costo. La Sony assunse allora i seguenti valori di riferimento:<\/p>\n<ul>\n<li>elevare la cultura e lo status internazionale del Giappone;<\/li>\n<li>essere un pioniere, non seguire gli altri, realizzare l\u2019impossibile;<\/li>\n<li>rispettare e incoraggiare l\u2019abilit\u00e0 e la creativit\u00e0 individuale.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Il proposito di fondo venne definito come: sperimentare la pura gioia di innovare e di applicare nuove tecnologie per il beneficio e il piacere dei clienti.<\/p>\n<p>Un altro esempio \u00e8 quello di John F. Kennedy, uno dei pi\u00f9 carismatici Presidenti degli Stati Uniti. I valori di riferimento che identific\u00f2 per il suo Paese possono essere sintetizzati nella tutela della dignit\u00e0 delle persone, nella promozione della prosperit\u00e0 a livello globale, nella fiducia nel progresso. Il proposito di fondo: battersi per la libert\u00e0 e l\u2019uguaglianza, abolire qualunque totalitarismo dalla faccia della Terra, essere i primi al mondo nella ricerca e nello sviluppo di nuove tecnologie.<\/p>\n<p>Un errore comune \u00e8 quello dell\u2019identifica-zione del proposito di fondo con le linee di prodotto. Ad esempio, un\u2019azienda attiva nel settore dei materiali da costruzione aveva identificato il suo proposito con \u00abfornire i migliori materiali all\u2019industria delle costruzioni\u00bb. Non \u00e8 sbagliato, ma \u00e8 troppo descrittivo e poco motivante, troppo legato all\u2019attivit\u00e0 corrente. Per arrivare al proposito di riferimento bisogna scavare un po\u2019 pi\u00f9 a fondo nelle motivazioni. Si pu\u00f2 ricorrere alla famosa \u201ctecnica dei cinque perch\u00e9\u201d. Allora, perch\u00e9 \u00e8 importante fornire i migliori materiali all\u2019industria delle costruzioni? Per \u00abmigliorare la qualit\u00e0 delle costruzioni\u00bb. Perch\u00e9 \u00e8 importante migliorare la qualit\u00e0 delle costruzioni? Perch\u00e9 \u00absono pi\u00f9 sicure, durano pi\u00f9 a lungo, vengono usate con maggiore soddisfazione dalla gente\u00bb. Perch\u00e9 \u00e8 importante che le costruzioni siano pi\u00f9 sicure, durino pi\u00f9 a lungo, vengano usate con maggiore soddisfazione dalla gente? Perch\u00e9 cos\u00ec \u00able persone vivono meglio\u00bb. Arriviamo cos\u00ec al seguente proposito: \u00abaumentare la soddisfazione e la qualit\u00e0 della vita delle persone migliorando la qualit\u00e0 delle strutture create dall\u2019uomo\u00bb (molto meglio e, come si vede, stavolta sono stati sufficienti solo quattro \u201cperch\u00e9\u201d).<\/p>\n<p>In questo contesto alcuni slogan, anche di grande successo, adottati da svariate imprese nel recente passato perdono senso. Pensiamo ad esempio alla frase, molto di moda, \u00abcreare valore per i nostri azionisti\u00bb. \u00c8 debole e si riferisce solo ad alcuni dei tanti <em>stakeholder<\/em>. Come pu\u00f2 ispirare le persone a tutti i livelli? Come possono tutti prenderla sinceramente come proprio riferimento? Ricordiamo che il proposito di fondo non pu\u00f2 essere artificialmente radicato nella coscienza delle persone: deve esistere una predisposizione di base. I valori di riferimento e i propositi del nocciolo duro devono quindi toccare e far risuonare corde motivazionali profonde, legate ai bisogni di appartenenza e di autorealizzazione. Pu\u00f2 darsi che non tutti vi si identifichino, e che quindi qualcuno decida di lasciare l\u2019organizzazione perch\u00e9 percepita come poco compatibile con le aspirazioni individuali. \u00c8 un risultato positivo, che non deve essere evitato. La scrematura dell\u2019organizzazione causata da una buona definizione delle componenti del nocciolo d\u00e0 maggiore coesione e determinazione alla struttura. Ovviamente, ci\u00f2 non significa abolire diversit\u00e0 di opinioni e di punti di vista su obiettivi, strategie, azioni operative; queste vanno anzi fatte emergere, poste a confronto, se \u00e8 il caso valorizzate per evitare il dannosissimo fenomeno del <em>groupthink <\/em>(su questo fenomeno e i danni conseguenti cfr. <em>Leadership, <\/em>di A. La Bella, Apogeo 2005). Per\u00f2, se non si condivide almeno un nocciolo duro di valori e propositi di fondo, il confronto tra le diversit\u00e0 rischia di diventare troppo conflittuale e traumatico.<\/p>\n<p>I valori e i propositi di fondo non vanno affermati solo a parole: si devono \u201crespirare\u201d nel clima aziendale; devono essere incarnati dal leader; devono permeare l\u2019intera organizzazione. Per questo \u00e8 difficile \u201cfalsificarli\u201d. Una volta chiarito qual \u00e8 il nostro nocciolo duro, tutto il resto pu\u00f2 essere messo in discussione, sottoposto a cambiamenti, anche radicali. Anzi: <em>deve <\/em>essere continuamente innovato per evitare di cadere in quello stato di sonnacchioso equilibrio, in cui spesso finiscono le organizzazioni, anche quelle grandi e di successo, che spegne la creativit\u00e0 e porta al degrado della prestazione competitiva.<\/p>\n<p>\u00c8 stato osservato che qualche volta si genera un po\u2019 di confusione tra le due componenti del nocciolo duro, e che alcuni concetti si trovano alternativamente tra i valori o tra i propositi. Per eliminare ogni dubbio, \u00e8 opportuno precisare che i valori di riferimento sono legati a \u201cci\u00f2 che siamo\u201d, mentre i propositi di fondo sono legati a \u201cci\u00f2 che facciamo\u201d (o, meglio, a \u201cci\u00f2 che siamo determinati a fare\u201d, indipendentemente da qualunque traguardo temporale e a prescindere dalla disponibilit\u00e0 di risorse). \u00c8 evidente che, per l\u2019efficacia della visione, queste due componenti devono essere fortemente allineate.<\/p>\n<p>Anche se il suo contributo \u00e8 fondamentale e non eliminabile, \u00e8 opportuno che il leader si avvalga del contributo di un \u201cteam visionario\u201d (non pi\u00f9 di 5-7 persone) costituito ad hoc, formato da persone estremamente competenti, con una profonda comprensione e condivisione dei valori di fondo, con un livello di ingaggio molto elevato e dotati di straordinaria credibilit\u00e0 personale all\u2019interno e all\u2019esterno della struttura organizzata. Devono essere persone in grado di identificare e articolare bene valori e propositi semplicemente perch\u00e9 ne sono essi stessi la migliore espressione. Devono essere in grado di definire grandi obiettivi per il futuro perch\u00e9 sono competenti e motivati, e hanno una capacit\u00e0 di comunicazione talmente sviluppata da riuscire a catturare il futuro desiderato per la loro organizzazione in una descrizione vivida di straordinaria efficacia. L\u2019esperienza dimostra che, se si vuole veramente, l\u2019individuazione di un team visionario, all\u2019interno di qualunque organizzazione non \u00e8 poi cos\u00ec difficile. Ci vuole per\u00f2 la capacit\u00e0 di riconoscere la qualit\u00e0 e il talento delle persone, di dar loro fiducia, di delegare. In sostanza, per individuare il team visionario, metterlo insieme, trasformarlo in una squadra e mantenerlo unito ci vogliono tutte le abilit\u00e0 di un leader.<\/p>\n<p>Come dovr\u00e0 procedere il team visionario, con il coordinamento del leader, per individuare il nocciolo duro e le altre componenti della visione? Nel prossimo editoriale alcuni suggerimenti operativi.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Nella vastissima letteratura sulla leadership la visione, unanimemente riconosciuta come componente essenziale, ha una grande variet\u00e0 di definizioni e interpretazioni. Tutte fanno riferimento al concetto di \u201csegnale di direzione\u201d per coloro che hanno bisogno di capire il traguardo da raggiungere e la strada che l\u2019organizzazione intende percorrere. 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