{"id":130,"date":"2013-06-10T10:34:05","date_gmt":"2013-06-10T10:34:05","guid":{"rendered":"http:\/\/ilpuntomagazine.net\/?p=130"},"modified":"2013-06-10T10:34:05","modified_gmt":"2013-06-10T10:34:05","slug":"i-generatori-di-valore-relazionale-e-leffetto-franklin","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/2013\/06\/10\/i-generatori-di-valore-relazionale-e-leffetto-franklin\/","title":{"rendered":"I generatori di valore relazionale e l\u2019effetto Franklin"},"content":{"rendered":"

Il funzionamento di qualunque organizzazione dipende in gran parte dal sistema relazionale interno. Si tratta di un sistema complesso, fatto da legami di natura diversa e di varia intensit\u00e0. Alcuni di questi sono stabiliti nella progettazione organizzativa (gerarchia, meccanismi procedurali e di interazione, ecc.). Altri sono di natura spontanea e dipendono in gran parte dal \u201cfeeling\u201d che si stabilisce tra le persone. A meno che la struttura non sia rigidamente disciplinata secondo schemi tayloristici, le relazioni informali sono almeno altrettanto importanti di quelle gerarchiche.<\/p>\n

\"gerarchia-formale\"Un esempio interessante \u00e8 riportato in un lavoro di David Krackhardt, professore alla Carnegie Mellon, che ha studiato un gruppo strutturato come nella figura a destra, assetto tipico di una task force di una societ\u00e0 di consulenza. Il project leader, Manuel, \u00e8 rappresentato dal pallino blu. Poi abbiamo 3 manager (pallini rossi) di cui due coordinano staff tecnici (pallini verdi), mentre un terzo gestisce lo staff amministrativo e di segreteria (pallini gialli). Le relazioni rappresentate sono esclusivamente quelle di natura gerarchica.<\/p>\n

Krackhardt scopr\u00ec che una segretaria particolarmente esperta costituiva il riferimento di molte richieste di consigli e di aiuto operativo e, analizzando in dettaglio le interazioni all\u2019interno del gruppo, arriv\u00f2 alla struttura relazionale rappresentata nella figura a sinistra, da cui si pu\u00f2 dedurre una gerarchia informale di competenze operative al cui vertice si trova Nancy.<\/p>\n

\"gerarchia-informale\"Ovviamente altri insiemi di relazioni si sovrappongono alla \u201crete di competenze\u201d. Ma questo esempio ci aiuta a capire che alla base di un qualunque sistema relazionale c\u2019\u00e8 la creazione di valore: allora, se vogliamo diventare un \u201ccentro di attrazione\u201d nel lavoro, nella vita sociale e, perch\u00e9 no, anche in famiglia, dobbiamo generare nelle persone che ci interessano la percezione che siamo portatori di \u201cvalore relazionale\u201d. Tale percezione pu\u00f2 essere frutto di un calcolo razionale, quando sono in gioco interessi concreti, ma pu\u00f2 anche derivare da aspetti affettivi o emozionali.<\/p>\n

Da una relazione possono venire diversi ritorni, da quello puramente finanziario, a qualche effetto positivo su aspetti specifici della carriera, a quello di appagamento sentimentale. Qualche volta \u00e8 un valore la relazione in s\u00e9, come nel campo degli affetti, oppure quando semplicemente c\u2019\u00e8 un forte rapporto di simpatia.<\/p>\n

Una relazione pu\u00f2 produrre prestigio, crescita di status e influenza, come avviene ad esempio se il rapporto stabilito consente l\u2019ingresso in ambienti esclusivi, altrimenti preclusi, oppure produce contatti utili. \u00c8 possibile anche che il solo appartenere a una determinata cerchia, di cui fanno parte opinion leader, persone di grande fama o comunque dotate di grande visibilit\u00e0, contribuisca a generare qualche elemento di evidenza negli confronti degli altri.<\/p>\n

Il ritorno pu\u00f2 assumere anche la forma di accesso a informazioni privilegiate, o di apprendimento, come nel rapporto di un allievo con il suo maestro; anzi quest\u2019ultimo \u00e8 un caso emblematico: pu\u00f2 trattarsi di un rapporto di scambio, insegnamento in cambio di denaro, oppure assumere anche una caratteristica empatica, per cui l\u2019apprendimento diventa molto pi\u00f9 facile e piacevole. Per l\u2019allievo il maestro diventa un modello di ruolo, mentre il maestro gode della stima, dell\u2019affetto e della originalit\u00e0 di pensiero dell\u2019allievo.<\/p>\n

Il contatto con un individuo dotato di una personalit\u00e0 particolarmente forte pu\u00f2 essere altres\u00ec un elemento che produce soddisfazione; da questo punto di vista teniamo conto che anche il potere (economico, politico, sociale, ecc.) pu\u00f2 costituire un elemento di fascino e di attrazione.<\/p>\n

In alcuni casi il valore deriva puramente dall\u2019allargamento del proprio sistema relazionale, che alcuni individui potrebbero trovare appagante in s\u00e9. E non del tutto a torto: infatti, le relazioni attirano relazioni, e una persona che ha un elevato capitale sociale \u00e8 comunque fonte di attrazione.<\/p>\n

Operativamente quindi il messaggio \u00e8 chiaro: se vogliamo catturare a qualunque fine l\u2019attenzione di una persona, dobbiamo dare in cambio qualcosa, non necessariamente materiale, che generi una sensazione di valore. Da questo punto di vista, quindi, una relazione non pu\u00f2 reggersi e durare (ma forse neanche iniziare) se non c\u2019\u00e8 equit\u00e0 nel ritorno percepito da tutti coloro che vi partecipano.<\/p>\n

La relazione non deve essere necessariamente simmetrica, nel senso che la sensazione di valore che le parti percepiscono pu\u00f2 avere per ciascuno un\u2019origine diversa. L\u2019importante \u00e8 che i benefici soggettivi si bilancino, magari non istante per istante, ma senza grosse sfasature temporali. Perch\u00e9 una relazione asimmetrica continui a funzionare nel medio \u2013 lungo periodo \u00e8 necessario che ci sia equilibrio e sincerit\u00e0 nel rapporto, e che la parte pi\u00f9 \u201cfavorita\u201d si accolli il maggior onere di mantenimento.<\/p>\n

Proponiamo di seguito, nella figura 3, una lista, non esaustiva, dei possibili fattori cui le persone possono soggettivamente riconoscere un valore relazionale, suddivisi tra intrinseci, importanti cio\u00e8 all\u2019interno della relazione in s\u00e9, ed estrinseci, per i quali la relazione gioca un ruolo strumentale rispetto all\u2019impatto esterno; anche se in qualche caso la distinzione \u00e8 sfumata, oppure possono essere contemporaneamente presenti i due aspetti, ogni fattore \u00e8 per semplicit\u00e0 attribuito alla sola categoria prevalente. Non esiste un ordine di priorit\u00e0, in quanto il peso relativo \u00e8 estremamente soggettivo e situazionale<\/p>\n

Quando ci proponiamo deliberatamente di attrarre l\u2019attenzione di un\u2019altra persona \u00e8 essenziale capire nel pi\u00f9 breve tempo possibile quali fattori la controparte apprezza e rispetto a quali di questi siamo in grado, nei limiti del possibile, di corrispondere alle aspettative. Ancora una volta la chiave \u00e8: per prima cosa, ascoltare!<\/p>\n

Intrinseci \tEstrinseci
\nIntelligenza\tPotere
\nSimpatia\tRicchezza
\nAspetto\tAbilit\u00e0 specifiche
\nCapacit\u00e0 comunicativa\tReputazione
\nCura personale\tAutorevolezza
\nPrestanza fisica\tCompetenze
\nTimbro e tono di voce\tAmpiezza e qualit\u00e0 del sistema relazionale
\nCaratteristiche comportamentali\tPrestigio
\nArtefatti (abiti, accessori, trucco, gioielli, profumi, ecc.)\tFama
\nSomiglianza archetipica\tCaratteristiche individuali distintive
\nFig. 3 \u2013 Generatori di valore relazionale<\/p>\n

Infatti un argomento irresistibile, capace di attirare l\u2019attenzione di chiunque, \u00e8: se stesso. Quindi lasciamo il riflettore dove deve stare, cio\u00e8 sul nostro interlocutore. Ogni persona \u00e8 unica e richiede una specifica attenzione sufficientemente sintonizzata con le aspettative e le esigenze individuali. \u00c8 essenziale essere capaci di ascoltare senza pregiudizi, dedicando all\u2019interlocutore, magari per un tempo brevissimo, una \u201cattenzione totale\u201d. Tale capacit\u00e0 \u00e8 una delle caratteristiche dei grandi leader: le persone escono da un incontro, anche di pochi minuti, con il senso di essere effettivamente riusciti a stabilire una comunicazione \u201cpiena\u201d (\u00e8 interessante notare che alcuni artisti famosi possiedono una capacit\u00e0 simile; ad esempio, Elvis Presley, secondo molti suoi fan, anche quando si esibiva di fronte a migliaia di persone dava a ciascuno l\u2019impressione di cantare per lui).<\/p>\n

La maggior parte delle persone \u00e8 talmente presa dai propri schemi mentali e dalla voglia di essere protagonisti da prestare scarsa attenzione agli altri. Tuttavia, non ascoltando, non riescono a loro volta a catturare sufficiente attenzione. Soprattutto, creano nell\u2019interlocutore un senso di disagio e di frustrazione. Alcuni \u201cfanno finta\u201d: invece di ascoltare pianificano il proprio intervento, senza rendersi conto che stanno creando le premesse per la sua inefficacia. Altri afferrano il contenuto ma rimangono distanti e passivi. Ascoltare con empatia \u00e8 una capacit\u00e0 rara e quindi in grado di creare valore relazionale: ascoltiamo attivamente, rispondiamo, non solo al contenuto ma anche alle emozioni e ai sentimenti che percepiamo, con evidenti feedback. Il feedback migliore \u00e8 quello a due tempi: immediato, con segni visibili di attenzione e partecipazione; ritardato, effettuato tenendo a mente le cose che abbiamo ascoltato e utilizzandole sia per farvi riferimento ogni volta che \u00e8 possibile, sia per adattare il nostro comportamento.<\/p>\n

Il rephrasing e la formulazione di domande sono tecniche di feedback. Il rephrasing \u00e8 importantissimo, e pu\u00f2 essere utilizzato in moltissime circostanze, anche per ridurre il livello di antagonismo e conflittualit\u00e0 che dovesse eventualmente stabilirsi con i nostri interlocutori. Interrompere di tanto in tanto per un rephrasing \u00e8 utile sia per dimostrare l\u2019attenzione, sia per rimuovere eventuali ambiguit\u00e0. Nel rephrasing possiamo manifestare comprensione: \u00abmi permetta di riformulare la sua posizione per vedere se ho capito bene; ecco ci\u00f2 che mi colpisce\u2026\u00bb. Capire non \u00e8 assentire. Inoltre, ascoltare con calma e serenit\u00e0 pu\u00f2, quando \u00e8 necessario, servire a far sbollire le emozioni pi\u00f9 violente e i sentimenti pi\u00f9 drastici. Le domande sono uno strumento potente, anche perch\u00e9 permettono diverse sfumature che le rendono estremamente flessibili, ma devono dare la sensazione di un genuino interesse,.<\/p>\n

Ascoltare attivamente migliora non solo la nostra percezione, ma anche ci\u00f2 che riescono a esprimere i nostri interlocutori, che ricevono la gratificazione di un ascoltatore attento. L\u2019ascolto \u00e8 una parte del processo di comunicazione; l\u2019altra parte, pi\u00f9 difficile di quello che sembra, \u00e8 quella di farsi capire senza incomprensioni. Anche per riuscire in questo \u00e8 necessario saper ascoltare, cio\u00e8 imparare a percepire e decifrare i diversi segnali, soprattutto non verbali, che ci arrivano come \u201crisposta\u201d al nostro messaggio.<\/p>\n

Infine, un piccolo trucco per avviare con il piede giusto una potenziale relazione: chiediamo, se possibile, un piccolo favore. Lo strano fenomeno per cui chi ci fa un favore tende a vederci in una luce migliore \u00e8 noto come \u201ceffetto Franklin\u201d. Eletto nell\u2019assemblea legislativa della Pennsylvania, Beniamino Franklin per molto tempo dovette subire l\u2019opposizione accanita di un altro deputato. Per superare questa situazione Franklin gli scrisse una lettera chiedendo di poter avere
\nla possibilit\u00e0 di consultare un libro raro che aveva appreso essere in suo possesso. Il libro gli venne recapitato immediatamente e Franklin lo restitu\u00ec dopo pochi giorni accompagnato da una nota in cui esprimeva la sua riconoscenza per il favore ricevuto. L\u2019atteggiamento del suo collega cambi\u00f2 visibilmente; in poco tempo divennero amici e lo rimasero per tutta la vita.<\/p>\n

L\u2019effetto Franklin \u00e8 stato confermato da diversi studi sperimentali. Esso si spiega sulla base del principio della dissonanza cognitiva: i favori si fanno agli amici; quindi se faccio un favore a qualcuno mi riesce poi difficile trattarlo in modo ostile.<\/p>\n

Ovviamente, non chiediamo mai ci\u00f2 che dovremmo fare noi stessi, o cose che possano disturbare, e rendiamo chiarissimo che non ci risentiremo per un eventuale rifiuto. \u00c8 importante che il favore richiesto sia di piccola entit\u00e0 e non richieda particolare impegno. E se ci capita invece di fare un grande favore a qualcuno, non ci aspettiamo troppo in ritorno. Vale infatti anche \u201cl\u2019effetto Bonaparte\u201d. Napoleone, quando seppe che uno dei suoi generali parlava male di lui, dopo aver brevemente riflettuto, disse: \u00abStrano, non gli ho mai fatto nessun favore\u00bb.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Il funzionamento di qualunque organizzazione dipende in gran parte dal sistema relazionale interno. Si tratta di un sistema complesso, fatto da legami di natura diversa e di varia intensit\u00e0. Alcuni di questi sono stabiliti nella progettazione organizzativa (gerarchia, meccanismi procedurali e di interazione, ecc.). Altri sono di natura spontanea e dipendono in gran parte dal… Read More »I generatori di valore relazionale e l\u2019effetto Franklin<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_coblocks_attr":"","_coblocks_dimensions":"","_coblocks_responsive_height":"","_coblocks_accordion_ie_support":"","neve_meta_sidebar":"","neve_meta_container":"","neve_meta_enable_content_width":"","neve_meta_content_width":0,"neve_meta_title_alignment":"","neve_meta_author_avatar":"","neve_post_elements_order":"","neve_meta_disable_header":"","neve_meta_disable_footer":"","neve_meta_disable_title":"","footnotes":""},"categories":[4],"tags":[12,20],"coauthors":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/130"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=130"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/130\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=130"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=130"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=130"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=130"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}