![\"circolo-vizioso\"](\"http:\/\/ilpuntomagazine.net\/wp-content\/uploads\/2012\/03\/circolo-vizioso.png\")
<\/p>\n7 settembre 1812, ore 5 del mattino. Una densa foschia si alza dal fiume Kolocia, nei pressi del villaggio russo di Borodino, circa 120 Km a ovest di Mosca. Sulla riva destra del fiume si fronteggiano l\u2019esercito russo e quello di Napoleone Bonaparte, in tutto pi\u00f9 di duecentocinquantamila uomini, quarantamila cavalli, oltre mille cannoni. Alle 5:24 l\u2019esercito francese riceve l\u2019ordine di attacco. Inizia cos\u00ec la pi\u00f9 grande battaglia della campagna di Russia, al termine della quale i russi furono costretti a ritirarsi, lasciando sul campo met\u00e0 del loro esercito e sgombrando a Napoleone la strada per Mosca. Ma l\u2019esercito francese, duramente provato, non si riprender\u00e0 pi\u00f9. Arrivato a Mosca il 14 settembre, il 18 ottobre \u00e8 costretto a una delle pi\u00f9 disastrose ritirate della storia. Un mese prima, il 18 agosto, Napoleone era entrato vincitore in una Smolensk semidistrutta, senza aver subito grosse perdite, ma con le truppe gi\u00e0 logorate. Avrebbe potuto fermarsi, riorganizzarsi, far riposare gli uomini e lasciar trascorrere l\u2019inverno prima di avanzare, come qualcuno gli aveva suggerito e come lui stesso aveva inizialmente pensato. Tuttavia la possibilit\u00e0 di una vittoria definitiva e di una trionfale entrata a Mosca costituivano una prospettiva per lui troppo allettante.<\/p>\n
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Coltivare ambizioni e aspettative non realistiche<\/b> \u00e8 uno degli errori pi\u00f9 comuni cui pu\u00f2 incorrere chiunque eserciti un ruolo di leadership. Anche se \u00e8 l\u2019entusiasmo che a volte spinge a formulare obiettivi che sono impossibili da conseguire, ci\u00f2 produce un pessimo effetto sul morale delle persone che percepiscono di non essere in grado di conseguirli. Il livello di prestazione di conseguenza si riduce ulteriormente e aumenta il gap<\/i> tra aspettativa e realizzazione effettiva. Ricordiamo sempre che gli obiettivi che poniamo a noi stessi e all\u2019organizzazione devono essere sfidanti, ma credibili. In caso di errore dovuto a un eccesso di ottimismo, \u00e8 necessario essere pronti a riconoscerlo, ad aggiustare il tiro e a fornire feed-back positivi a coloro che hanno operato con un buon livello di ingaggio.<\/p>\n
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Nel seguito verranno descritti brevemente altri errori frequenti (le trappole della leadership), determinati in molti casi da una insufficiente riflessione sulle linee di fondo, sulle prospettive, sulle priorit\u00e0, su possibili alternative migliorative rispetto alla via che stiamo percorrendo. E\u2019 importante, quindi, essere in grado di tanto in tanto di distaccarsi dai pensieri e dalle attivit\u00e0 correnti per il tempo necessario a effettuare un\u2019auto-valutazione complessiva sui modi con cui svolgiamo i nostri compiti e gestiamo il nostro sistema di relazioni. Una delle preoccupazioni che maggiormente ostacolano tale valutazione \u00e8 legata alla \u201cperdita di tempo\u201d; ma dobbiamo tener presente che nella maggior parte dei casi la vita professionale somiglia pi\u00f9 a una maratona che a una gara su 100 metri: rallentare ogni tanto per mettere a punto strategia e tattica della corsa pu\u00f2 allora rivelarsi molto utile. In effetti, assorbiti dal turbine delle attivit\u00e0 quotidiane, \u00e8 possibile non accorgersi di essere rimasti intrappolati in un circolo vizioso, cio\u00e8 da un accrescersi continuo del volume delle attivit\u00e0 e delle decisioni cui far fronte causato non da effettive esigenze, ma da qualche errore fondamentale e inconsapevole di comportamento. Un esempio \u00e8 riportato nella figura: in questo caso l\u2019errore iniziale \u00e8 stato quello di prendere una decisione frettolosa, senza aver acquisito tutte le necessarie informazioni, che ha ridotto il livello di credibilit\u00e0 nei confronti di colleghi e collaboratori; poich\u00e9 questi ultimi si fidano ora un po\u2019 meno della nostra capacit\u00e0 di giudizio, diventer\u00e0 pi\u00f9 difficile ottenere le informazioni che di volta in volta sono richieste per ulteriori attivit\u00e0\/decisioni; sar\u00e0 quindi inevitabile che tali attivit\u00e0\/decisioni richiedano pi\u00f9 fatica ed energia, producendo risultati inferiori alle aspettative e soprattutto non proporzionati all\u2019impegno profuso. Il rischio maggiore \u00e8 che il ciclo si autoalimenti generando una tale mole di lavoro da assorbire tutte le energie, senza lasciare alcuno spazio residuo per diagnosticare il problema effettivo. L\u2019unico modo per uscirne \u00e8 quello di riconoscere che l\u2019aumento di lavoro non \u00e8 la causa di prestazioni non ottimali, ma viceversa. Per invertire il ciclo bisogna allora rallentare fino al punto di migliorare la qualit\u00e0 delle decisioni, recuperando gradualmente fiducia e credibilit\u00e0.<\/p>\n
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Un esempio di circolo vizioso causato da un errore di decisione<\/em><\/p>\n Isolamento<\/b> Una sola ed unica risposta giusta<\/b> Eccesso di iniziativa<\/b> Perdonare troppo<\/b> Lasciarsi catturare<\/b> Non rinnovare la squadra<\/b> 7 settembre 1812, ore 5 del mattino. Una densa foschia si alza dal fiume Kolocia, nei pressi del villaggio russo di Borodino, circa 120 Km a ovest di Mosca. Sulla riva destra del fiume si fronteggiano l\u2019esercito russo e quello di Napoleone Bonaparte, in tutto pi\u00f9 di duecentocinquantamila uomini, quarantamila cavalli, oltre mille cannoni. Alle… Read More »Da Napoleone Bonaparte a Jimmy Carter<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_coblocks_attr":"","_coblocks_dimensions":"","_coblocks_responsive_height":"","_coblocks_accordion_ie_support":"","neve_meta_sidebar":"","neve_meta_container":"","neve_meta_enable_content_width":"","neve_meta_content_width":0,"neve_meta_title_alignment":"","neve_meta_author_avatar":"","neve_post_elements_order":"","neve_meta_disable_header":"","neve_meta_disable_footer":"","neve_meta_disable_title":"","footnotes":""},"categories":[4],"tags":[31],"coauthors":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/152"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=152"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/152\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=152"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=152"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=152"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=152"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\nPu\u00f2 succedere di essere talmente presi dallo svolgimento diretto di compiti da trascurare di \u201cconnettersi\u201d con le persone che fanno parte del proprio sistema di relazioni. Come abbiamo gi\u00e0 osservato, le persone richiedono attenzione: non necessariamente in modo continuo, anche solo di tanto in tanto e per pochi istanti, l\u2019attenzione che prestiamo agli altri deve tuttavia essere, ed essere percepita, come \u201ctotale\u201d. Non rimaniamo allora sempre chiusi da soli nel nostro ufficio, stanza, studio, anche se abbiamo molte urgenti cose da fare, e cerchiamo di dedicare ai colleghi e collaboratori il tempo che la specifica situazione richiede.<\/p>\n
\nThe one right way<\/i> di memoria fordista \u00e8 un concetto errato alla radice: difficilmente si verifica l\u2019esistenza di un unico modo \u201cgiusto\u201d per fare e\/o decidere. Le dimensioni dei problemi reali sono infatti cos\u00ec numerose e varie che la scelta tra diverse soluzioni pu\u00f2 essere influenzata in modo decisivo da piccolissime differenze di percezione. Affezionarsi troppo e troppo rapidamente alla prima soluzione che appare appropriata determina una caduta di attenzione sia nei confronti dei meriti delle possibili alternative, sia nei confronti dei punti di vista dei loro sostenitori, che si sentono ingiustamente poco apprezzati. Ovviamente, non vogliamo sostenere che ogni decisione debba essere presa sulla base di estenuanti dibattiti e solo se tutti siano stati convinti; quando per\u00f2 si devono affrontare questioni di qualche rilevanza \u00e8 opportuno ascoltare con attenzione e senza chiusure mentali chiunque abbia proposte motivate.<\/p>\n
\nUn leader creativo, pieno di idee e di iniziativa, ha certamente un effetto trainante sui collaboratori. Il pericolo consiste nel lanciare l\u2019organizzazione in molte iniziative su molti fronti (ricordiamo il caso della Apple alla fine degli anni \u201880, in cui la passione di Steve Jobs per l\u2019innovazione ha costituito insieme un punto di forza e un serio limite alla crescita): \u00e8 difficile infatti dedicare risorse in quantit\u00e0 sufficiente a una miriade di progetti. Non raggiungendo la massa critica, alcuni di questi non produrranno risultati, o li produrranno in tempi eccessivamente lunghi. Inoltre, la dispersione non favorisce una chiara individuazione di priorit\u00e0: la visione, e il posizionamento del leader di fronte alle diverse vie percorribili per lo sviluppo, appaiono incerti e di conseguenza gli agenti, anche se molto motivati, possono sentirsi privi di orientamento e di guida. Anche se creativit\u00e0 ed entusiasmo ci spingono a impegnarci su molti fronti, cerchiamo allora di bilanciare il ventaglio di iniziative con le risorse disponibili, indicando con chiarezza quali debbano essere perseguite con priorit\u00e0 e quante debbano mantenersi a un livello semplicemente esplorativo.<\/p>\n
\nUn leader che si senta eccessivamente responsabile della cattiva prestazione di uno dei componenti della squadra pu\u00f2 arrivare a disperdere tempo ed energia preziosi per cercare di compensarla e per tentare di aumentare il livello di ingaggio del soggetto in questione. Un tale comportamento ha, entro certi limiti, un effetto motivante, perch\u00e9 dimostra l\u2019importanza che il leader assegna anche all\u2019ultimo membro del team. Se per\u00f2 si prolunga troppo nel tempo finisce con il generare perplessit\u00e0 e scontento tra coloro che forniscono il massimo impegno. E\u2019 opportuno quindi che vengano stabiliti con chiarezza sia il metodo con cui vengono misurati e comparati i punti di forza e di debolezza di ciascuno, sia il termine oltre il quale prestazioni inferiori alle aspettative possano determinare l\u2019allontanamento.<\/p>\n
\nUn leader non deve necessariamente ascoltare tutti prima di decidere, anche se, tutte le volte che la situazione operativa lo consente, \u00e8 bene si raggiunga un vasto e informato consenso. Il \u201cposizionamento\u201d (uno degli \u201cstrumenti\u201d della leadership) consiste anche nell\u2019individuare un gruppo di persone rappresentative e stimate cui far riferimento. Un errore che si commette spesso consiste proprio nella scelta sbagliata di questo gruppo: per un difetto di valutazione delle caratteristiche delle persone in questione e del loro ruolo all\u2019interno del sistema di relazioni organizzative, il leader si lascia \u201ccatturare\u201d, anche se in buona fede, da argomenti e opinioni di parte. Ne risultano non solo decisioni errate, ma anche una diminuzione del peso della leadership nel funzionamento dell\u2019organizzazione: la caduta in questo tipo di trappola si manifesta infatti sotto forma di una accresciuta necessit\u00e0 di far ricorso agli strumenti del potere gerarchico. Per evitarla, oltre evidentemente alla cura nella scelta del gruppo di riferimento, \u00e8 opportuno lasciare aperti tutti i possibili canali di comunicazione e prestare molto \u201cascolto\u201d anche alle minime sensazioni di disagio che provengono dalle diverse parti della struttura.<\/p>\n
\nIl 24 aprile 1980 otto elicotteri Sea Stallion<\/i> decollarono dalla portaerei americana Nimitz, in navigazione nel Golfo Persico, su ordine diretto del presidente Jimmy Carter. Destinazione una localit\u00e0 segreta nel deserto iraniano, ove doveva essere assemblata una squadra d\u2019attacco con l\u2019obiettivo di liberare i 52 ostaggi detenuti da sedicenti \u201cstudenti islamici\u201d nell\u2019ambasciata USA di Teheran da quasi sei mesi. La missione fu un disastro per una serie di incidenti ed errori logistici che avrebbero potuto essere evitati con una pi\u00f9 accurata pianificazione. Nei manuali questo episodio \u00e8 riportato come un esempio di \u201cgroupthink<\/i>\u201d, ovvero del fenomeno che si produce quando in una squadra che rimane per troppo tempo invariata prevale il senso di appartenenza e di coesione sull\u2019obiettivit\u00e0 delle valutazioni e sullo spirito critico: si prendono allora decisioni sbagliate, si sottovalutano i rischi e, nonostante l\u2019indiscusso impegno delle persone, diminuisce il livello di prestazione. Un vecchio detto recita, a ragione, \u201csquadra vincente non si cambia\u201d. Per\u00f2 esistono almeno due controindicazioni all\u2019immutabilit\u00e0 di una compagine anche molto efficiente e performante. In primo luogo, il fenomeno cui abbiamo appena accennato. In secondo luogo la presenza del leader, all\u2019inizio fonte di apprendimento e di stimolo, pu\u00f2 divenire soffocante per coloro che abbiano beneficiato del processo di crescita innescato e guidato dal leader stesso. Anche se alle persone pi\u00f9 brillanti viene lasciata totale autonomia, \u00e8 difficile che essi non si sentano comunque \u201csotto osservazione\u201d; opereranno quindi in modo poco spontaneo e con una propensione al rischio troppo bassa. Pu\u00f2 essere doloroso separarsi dai migliori collaboratori, ma \u00e8 utile che coloro che hanno raggiunto un adeguato livello di maturit\u00e0 vengano collocati in posizioni di leadership in altri comparti dell\u2019organizzazione, in cui potranno svolgere con efficacia il proprio ruolo e contribuire alla crescita complessiva.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"