{"id":173,"date":"2014-06-10T14:29:56","date_gmt":"2014-06-10T14:29:56","guid":{"rendered":"http:\/\/ilpuntomagazine.net\/?p=173"},"modified":"2014-06-10T14:29:56","modified_gmt":"2014-06-10T14:29:56","slug":"dai-compromessi-del-six-sigma-alla-discontinuita-del-triz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/2014\/06\/10\/dai-compromessi-del-six-sigma-alla-discontinuita-del-triz\/","title":{"rendered":"Dai compromessi del Six Sigma alla discontinuit\u00e0 del TRIZ"},"content":{"rendered":"

Innovare, innovare, innovare! Non si parla d\u2019altro. Il Mercato impone alle Aziende di trovare continuamente nuove strade per tenere sempre alto il proprio livello di competitivit\u00e0. Lo stesso Einstein sosteneva che \u00ab\u00e8 da folli pensare di fare sempre la stessa cosa e ottenere un risultato diverso\u00bb. Detta in altre parole il mantenimento del vantaggio competitivo passa per l\u2019innovazione sistematica, o meglio, routinizzata di schumpeteriana memoria.<\/p>\n

Per innovare, tuttavia, non \u00e8 sufficiente inventare o realizzare nuovi dispositivi ma \u00e8 necessario fare si che questi vengano largamente e utilmente impiegati. Un\u2019invenzione, infatti, pu\u00f2 definirsi innovativa solo se determina un vero e proprio miglioramento della cosiddetta \u201cesperienza\u201d di una significativa quantit\u00e0 di individui.<\/p>\n

Naturalmente l\u2019innovazione pu\u00f2 avere anche degli effetti collaterali se non \u00e8 ben compresa e gestita. Si pensi, ad esempio, all\u2019utilizzo errato dell\u2019energia nucleare. La vasta diffusione delle tecnologie pu\u00f2 causare, infatti, inquinamento, esaurimento di risorse naturali, malattie, distruzione, trasformandosi essa stessa in \u201cinvoluzione\u201d.<\/p>\n

Dunque \u00e8 possibile organizzare un processo di innovazione sistematica, routinaria, taylorizzata? In effetti s\u00ec, ma \u00e8 assolutamente necessario come primo passaggio individuare il momento preciso in cui si determina il bisogno di inventare qualcosa di nuovo. Comunemente le Aziende con una solida cultura industriale hanno una grande familiarit\u00e0 con l\u2019operational excellence,<\/i> che le conduce a perseguire continuamente il miglioramento delle prestazioni, grazie all\u2019applicazione di metodologie consolidate da decenni e sviluppate dal sistema Toyota in avanti. Certamente, fino a che la direzione seguita \u00e8 feconda e i ricavi danno ragione degli sforzi sostenuti, si ottengono ottimi risultati.<\/p>\n

Tuttavia, dopo quindici anni di lavoro nella gestione e il miglioramento di processi industriali, trascorsi applicando gli strumenti della Lean Production<\/i> e del Six Sigma<\/i>, mi sono trovato a chiedermi se questi siano gli strumenti adatti ad affrontare anche problemi di innovazione, addentrandomi, in questo modo, su un nuovo sentiero\u2026<\/p>\n

L\u2019Operational Excellence<\/i> conduce a standardizzare e a ottimizzare progressivamente i processi, rendendoli sempre pi\u00f9 efficaci, efficienti e consentendo di guadagnare in rapidit\u00e0 di esecuzione (riduzione del tempo ciclo, di setup, eliminazione dei difetti, ecc.). Tuttavia la standardizzazione agisce come un fiume che si scava un alveo sempre pi\u00f9 profondo, rendendo via via pi\u00f9 arduo qualsiasi mutamento di percorso. L\u2019ottimizzazione, inoltre, \u00e8 la scienza del compromesso (Figura 1) che \u00e8 raggiunto quando si individua la combinazione di parametri che massimizzano la funzione obiettivo definita per soddisfare le esigenze di business<\/i>. Come ci si sposta dal punto di equilibrio se un parametro migliora, l\u2019altro peggiora.<\/p>\n

\"fig1\"<\/a><\/p>\n

Figura 1 \u2013 ottimizzare significa raggiungere un compromesso.<\/p>\n

Immaginiamo, per esempio, di dover realizzare un tavolo che debba avere una buona rigidit\u00e0 e un peso accettabile. Certamente agendo sullo spessore del piano del tavolo si pu\u00f2 ottenere un ragionevole compromesso fra peso e rigidezza. Il processo ricorda un po\u2019 i negoziati. Quando ciascuna delle due controparti, pur di raggiungere un accordo, rinuncia a qualcosa senza essere del tutto soddisfatta, l\u2019accordo stesso \u00e8 precario e rischia di non essere duraturo. Un buon accordo \u00e8 raggiunto, invece, quando le esigenze di entrambe le parti sono pienamente soddisfatte. Tornando al tavolo, l\u2019ottimo (anzi il compromesso) individuato sar\u00e0 presto soppiantato da una soluzione molto migliore di un concorrente, che produrr\u00e0 un tavolo assai pi\u00f9 leggero e resistente, rendendo la precedente soluzione inadeguata. Una risposta appropriata sarebbe quella di realizzare un tavolino pi\u00f9 leggero e pi\u00f9 rigido di quello del concorrente: non \u00e8 possibile fare compromessi per ottenere un prodotto competitivo. \u00c8 necessario migliorare contemporaneamente entrambi i parametri (Figura 2)!<\/p>\n

\"fig2\"<\/a><\/p>\n

Figura 2 \u2013 Innovare significa non fare compromessi.<\/p>\n

Un progettista che debba affrontare una situazione del genere \u00e8 chiamato a risolvere quella che un certo Genrich Altshuller defin\u00ec una \u00abcontraddizione tecnica\u00bb.<\/p>\n

Altshuller era un ufficiale che, lavorando all\u2019ufficio brevetti della marina militare sovietica (dopo la fine della Seconda Guerra Mondiale), ebbe l\u2019opportunit\u00e0 di esaminare un gran numero di brevetti, esperienza da cui trasse due considerazioni molto importanti:<\/p>\n

– gli inventori, quando inventano, risolvono una contraddizione, ovvero una situazione in cui, pur nella necessit\u00e0 di migliorare due parametri, si \u00e8 nella situazione in cui, senza modificare radicalmente il sistema, il miglioramento di un parametro determina il peggioramento dell\u2019altro;<\/p>\n

– i processi di risoluzione delle contraddizioni sono degli algoritmi di problem solving<\/i> che possono essere individuati e classificati.<\/p>\n

Altshuller con un lavoro durato fino a quando mor\u00ec nel 1998, costru\u00ec una metodologia, nota come TRIZ (Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch<\/i>) traducibile in italiano come Teoria per la Soluzione dei Problemi Inventivi<\/i>.<\/p>\n

Il TRIZ si \u00e8 evoluto negli anni e ormai vi sono molti lavori che ne hanno ampliato le possibilit\u00e0 di impiego, grazie all\u2019evoluzione degli algoritmi inventivi di Altshuller, lo sviluppo di database di problemi e soluzioni, nonch\u00e9 lo sviluppo di applicazioni che aiutano a trattare problemi di tipo inventivo (Computer Aied Innovation<\/i>).<\/p>\n

L\u2019applicazione del TRIZ non \u00e8 immediata e non \u00e8 sufficiente un corso di un paio di giorni per iniziare ad applicarne gli algoritmi: perch\u00e9 un team inizi ad affrontare proficuamente problemi inventivi \u00e8 necessario che i suoi membri ne comprendano i principi, spesso controintuitivi, e si allenino a utilizzarne gli strumenti.<\/p>\n

Cosa distingue le persone comuni dagli inventori? Tipicamente un individuo non riesce a inventare per due principali problemi:<\/p>\n

– non vede qual \u00e8 il problema specifico da affrontare, perch\u00e9 \u00e8 troppo immerso nel contesto (mancata astrazione del problema);<\/p>\n

– \u00e8 affetto da \u201cinerzia psicologica\u201d, sostanzialmente legata alle abitudini che vengono consolidate in schemi che si acquisiscono nel corso degli anni (tutti tendiamo ad applicare schemi di soluzioni che gi\u00e0 conosciamo).<\/p>\n

L\u2019inerzia psicologica \u00e8 un fattore molto comune. Ogni individuo ha un picco di creativit\u00e0, pi\u00f9 o meno nel corso della prima adolescenza, che va poi riducendosi man mano che acquisisce conoscenza ed esperienza, cosa che consente di acquisire la capacit\u00e0 di dare risposte automatiche. Succede un po\u2019 come quando si guida la macchina: dopo qualche tempo il guidatore non pensa pi\u00f9 a come deve agire su cambio, frizione, acceleratore e freno. Semplicemente guarda la strada e guida. Questo tipo di comportamento innato aumenta, con l\u2019esperienza, la capacit\u00e0 di reazione, ma diminuisce quella di offrire nuove risposte.<\/p>\n

Con le stesse modalit\u00e0 la standardizzazione dei processi migliora la capacit\u00e0 di dare risposte, appunto, \u201cstandard\u201d.<\/p>\n

Poste queste premesse immaginiamoci di affrontare un problema di innovazione, magari con un team di tecnici molto preparati ed esperti di problem solving<\/i>. Quando si cercano nuove soluzioni possono essere applicate molte tecniche di generazione di idee. Una di queste \u00e8 il brainstorming<\/i> che, se ben gestito, consente di produrre un numero molto elevato di idee le quali, a loro volta, vengono analizzate e ridotte a un insieme ristretto di\u00a0soluzioni possibili al problema. Tipicamente questo approccio presenta alcune limitazioni importanti:<\/p>\n

– l\u2019approccio non nasce per indirizzare delle soluzioni, ma \u00e8 costruito per generare il maggior numero possibile di idee;<\/p>\n

– non costringe il team a pensare out-of-the-box<\/i>.<\/p>\n

Per contravvenire a queste limitazioni Altshuller not\u00f2 che i sistemi tecnici seguivano una serie di leggi utili al nostro problema.<\/p>\n

1) Ogni sistema tecnico esiste per rilasciare una funzione principale<\/b> (nota come Main Useful Function<\/i> \u2013 MUF). Ad esempio un martello nasce per piantare chiodi (MUF). Per essere maneggiato deve avere anche delle funzioni ausiliarie (Auxiliary Functions<\/i> \u2013 AF), come l\u2019impugnatura, necessaria a esprimere la MUF. La presenza di questa funzione genera, ahim\u00e8, una funzione dannosa (Harmful Function<\/i> \u2013 HF) che \u00e8 la trasmissione, a ogni impatto, delle vibrazioni al polso di chi usa il martello. L\u2019esercizio di queste funzioni determina un dispendio di risorse quali, ad esempio, le calorie consumate da chi pianta il chiodo. Tanto pi\u00f9 un sistema \u00e8 caratterizzato da una MUF e tanto meno d\u00e0 effetti indesiderati (HF) e consumo di risorse (RC), esso \u00e8 pi\u00f9 vicino alla sua idealit\u00e0. Una sua misurazione, definita Ideal Final Result<\/i> (IFR), \u00e8 rappresentata in Figura 3.<\/p>\n

\"fig3\"<\/a><\/p>\n

Figura 3 \u2013 L\u2019Ideal Final Result<\/i>\u00a0di un sistema tecnico<\/p>\n

2) Nel tempo la funzionalit\u00e0 richiesta al sistema tende a permanere mentre le soluzioni che la consentono tendono a mutare<\/b>. \u00c8 un esercizio piuttosto interessante quello di osservare come i sistemi evolvono. Un occhio addestrato pu\u00f2 cogliere delle strutture anche in questo processo. Un esempio simpatico lo offre una pubblicit\u00e0 della Stanley (Figura 4).<\/p>\n

\"fig4\"<\/a><\/p>\n

Figura 4 \u2013 L\u2019evoluzione del martello secondo la Stanley.<\/p>\n

3) I sistemi tecnici evolvono secondo leggi oggettive e tendono a massimizzare il loro grado di idealit\u00e0<\/b>. Di fatto ogni sistema ha un limite teorico delle prestazioni dal quale \u00e8 molto lontano inizialmente, ma che tende a raggiungere nel tempo, man mano che viene perfezionato.<\/p>\n

4) Ogni sistema tecnico, i cui stati di funzionamento possono essere descritti come funzione dei suoi parametri, \u00e8 caratterizzato da combinazioni degli stessi che non possono essere raggiunte per mezzo dell\u2019ottimizzazione. Esse sono dette contraddizioni.<\/b> Qui ci si riferisce al problema descritto nella Figura 1 e nella Figura 2.<\/p>\n

5) Qualsiasi problema tecnico specifico pu\u00f2 essere ricondotto a un problema generale<\/b> al quale applicare una soluzione generale dalla quale, a sua volta, derivare la soluzione specifica applicabile al problema iniziale. Si noter\u00e0 che lo schema di Figura 5 aiuta ad astrarre il team<\/i> di lavoro dal contesto.<\/p>\n

\"fig5\"<\/a><\/p>\n

Figura 5 \u2013 L\u2019uso dell\u2019astrazione per la risoluzione dei problemi.<\/p>\n

6) Dato il numero finito di modelli del problema e di principi risolutivi, soluzioni con<\/b><\/p>\n

cettualmente analoghe possono essere applicate a problemi tecnici apparentemente diversi.<\/b> Questo principio \u00e8 il cuore del lavoro di Altshuller che svilupp\u00f2 varie tecniche di risoluzione dei problemi inventivi.<\/p>\n

L\u2019approccio di Altshuller, almeno inizialmente, non fu ben compreso. Lo stesso Stalin, quando ricevette una sua lettera che proponeva il metodo, rinchiuse quest\u2019ultimo in un Gulag dal quale usc\u00ec solo alla morte del dittatore. Certamente questa fu una dura prova per il padre del TRIZ, ma questi riusc\u00ec a rovesciare la situazione guardando il problema in modo diverso. Fra i suoi compagni di prigionia c\u2019erano molti pensatori (matematici, fisici, filosofi, chimici, ecc..) con i quali strinse forti legami tanto per non impazzire, quanto per sviluppare ulteriormente le proprie conoscenze scientifiche, costruendosi un bagaglio che gli sarebbe stato utile per i successivi sviluppi del TRIZ.<\/p>\n

Nel prossimo numero prover\u00f2 a rappresentarvi alcuni esempi di strumenti e applicazioni di Problem Solving Inventivo<\/i>, fornendovi qualche utile spunto bibliografico.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Innovare, innovare, innovare! Non si parla d\u2019altro. Il Mercato impone alle Aziende di trovare continuamente nuove strade per tenere sempre alto il proprio livello di competitivit\u00e0. Lo stesso Einstein sosteneva che \u00ab\u00e8 da folli pensare di fare sempre la stessa cosa e ottenere un risultato diverso\u00bb. Detta in altre parole il mantenimento del vantaggio competitivo… Read More »Dai compromessi del Six Sigma alla discontinuit\u00e0 del TRIZ<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":22,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_coblocks_attr":"","_coblocks_dimensions":"","_coblocks_responsive_height":"","_coblocks_accordion_ie_support":"","neve_meta_sidebar":"","neve_meta_container":"","neve_meta_enable_content_width":"","neve_meta_content_width":0,"neve_meta_title_alignment":"","neve_meta_author_avatar":"","neve_post_elements_order":"","neve_meta_disable_header":"","neve_meta_disable_footer":"","neve_meta_disable_title":"","footnotes":""},"categories":[3],"tags":[15],"coauthors":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/173"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/22"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=173"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/173\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=173"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=173"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=173"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=173"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}