–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Il modello MOD Station prevede una comunit\u00e0 di soggetti che hanno come fine di trasformare idee innovative gi\u00e0 esistenti.<\/p>\n
![\"fig1\"](\"http:\/\/web.archive.org\/web\/20141117074827\/http:\/\/ilpuntomagazine.net\/wp-content\/uploads\/2014\/03\/fig1.png\")
<\/a><\/div>\n<\/div>\nFig. 1<\/p>\n
\u00a0Esaminiamo ciascun modello nel dettaglio.<\/p>\n
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Il modello Orchestra<\/b><\/p>\n
Si riferisce a un gruppo di imprese che decidono di unirsi al fine di sfruttare alcune opportunit\u00e0 di mercato in considerazione di una esplicita architettura di innovazione che viene definita e modellata da un\u2019azienda dominante definita hub<\/i>.<\/p>\n
Si distinguono due diverse tipologie: il modello Orchestra con integratore e il modello Orchestra con piattaforma.<\/p>\n
Il modello Orchestra con integratore, in cui un\u2019azienda dominante \u2013 leader della rete o hub<\/i> \u2013 definisce l\u2019architettura dell\u2019innovazione e gli altri membri del network contribuiscono alla sua realizzazione con diversi componenti o elementi che costituiscono il corpo dell\u2019innovazione. Il leader della rete integra i vari contributi per realizzare il nucleo centrale dell\u2019innovazione che in seguito sar\u00e0 commercializzato.<\/p>\n
Un esempio di questo tipo di modello \u00e8 rappresentato dal progetto Dreamliner 787 lanciato dalla societ\u00e0 Boeing nel 2004 che rappresenta un \u201ccaso di studio\u201d di come innovare l\u2019innovazione<\/i> nel settore dell\u2019aviazione in quanto la Boeing ha definito un nuovo processo per la costruzione di aeroplani collaborando con una rete di partner internazionali.<\/p>\n
Il modello Orchestra con piattaforma prevede un\u2019azienda dominante che definisce l\u2019archi-tettura di base dell\u2019innovazione che diviene la sua piattaforma; gli altri membri della rete costruiscono il proprio contributo attraverso innovazioni complementari che estendono o migliorano la portata dell\u2019architettura o piattaforma di base.<\/p>\n
Il caso Salesforce.com rappresenta una dimostrazione di questo modello. L\u2019azienda di software offre servizi on demand<\/i> ai quali le aziende clienti possono accedere attraverso un Web browser.<\/p>\n
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Il modello Creative Bazar<\/b><\/p>\n
Prevede un\u2019azienda dominante alla ricerca di innovazione in un bazar globale di idee, prodotti e tecnologie che utilizza la propria infrastruttura di commercializzazione e le proprie capacit\u00e0 di progettazione, marchi, capitale e accesso ai canali di distribuzione per realizzare nuovi prodotti per il mercato.<\/p>\n
In questo caso, l\u2019impresa cerca prodotti o servizi market ready<\/i> acquisendoli da spin-off o start up innovative o daventure capitalist<\/i>, rendendo fruibili le opportunit\u00e0 che soddisfano i propri piani di mercato e di innovazione.<\/p>\n
Il termine bazar implica un\u2019infinit\u00e0 di beni in offerta che vanno dalle idee ai brevetti e dalle idee grezze ai prodotti pronti per il mercato coinvolgendo la presenza di diversi intermediari con i quali le imprese possono trattare: i cacciatori di idee, i broker di brevetti, gli incubatori di imprese e i venture capitalist<\/i>.<\/p>\n
Questo modello \u00e8 seguito dalla Procter & Gamble attraverso l\u2019iniziativa Connect + Develop<\/i>. L\u2019azienda invita i singoli inventori a sottoporre eventuali idee tecnologicamente innovative o beni gi\u00e0 brevettati che possono essere interessanti ai fini di una futura commercializzazione.<\/p>\n
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Il modello Jam Central<\/b><\/p>\n
Implica la presenza di imprese che si riuniscono per collaborare al fine di immaginare e sviluppare un\u2019innovazione. Lo spazio dell\u2019innovazione non \u00e8 ben strutturato e gli\u00a0obiettivi e la direzione dell\u2019innovazione\u00a0emergono dalla collaborazione stessa.<\/p>\n
Non ci sono membri dominanti e la responsabilit\u00e0 di guidare e coordinare l\u2019attivit\u00e0 \u00e8 diffusa tra i membri della rete. Anche se la leader-ship non \u00e8 condivisa in modo uguale da tutti i membri, le decisioni pi\u00f9 importanti che definiscono i processi e i risultati dell\u2019innovazione risultano dalle interazioni tra i membri della rete.<\/p>\n
Il modello \u00e8 caratterizzato da un\u2019attivit\u00e0 condivisa in cui tutti sono allo stesso livello e la responsabilit\u00e0 di indirizzare e coordinare lo sforzo di innovazione \u00e8 paritario.<\/p>\n
Le imprese del gruppo si riuniscono per innovare adottando un approccio non strutturato. Gli obiettivi, l\u2019architettura innovativa e i processi emergono dalle interazioni continue. La leadership della rete di innovazione \u00e8 diffusa tra i membri.<\/p>\n
Un esempio di questo modello \u00e8 rappresentato da Apache, una piattaforma web server open source.<\/p>\n
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Il modello MOD Station<\/b><\/p>\n
Implica la modifica e lo sfruttamento di un\u2019innovazione esistente. Si tratta di attivit\u00e0 \u00a0che mirano ad aggiungere, migliorare o adattare alle esigenze di mercato, prodotti o servizi gi\u00e0 esistenti.<\/p>\n
Le norme e i valori che governano l\u2019innova-zione sono stabiliti dalla comunit\u00e0 dei membri e non da un\u2019impresa dominante. Le opportunit\u00e0 di mercato non sono chiaramente definite.<\/p>\n
Un esempio di questo modello sono le comunit\u00e0 open source commerciali o i progetti open source in cui reti di scienziati ed esperti innovano entro i limiti definiti da un\u2019architettura di prodotto o di processo gi\u00e0 esistente. Come nel caso dell\u2019industria dei videogiochi per computer in cui la comunit\u00e0 di hacker e singoli programmatori dialogano in una comunit\u00e0 aperta ridefinendo videogiochi gi\u00e0 esistenti.<\/p>\n
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Le caratteristiche dei 4 modelli<\/b><\/p>\n
Nella tabella 1 sono riportate sinteticamente le caratteristiche dei quattro modelli facendo riferimento ai concreti bisogni e opportunit\u00e0 delle imprese.<\/p>\n
<\/a><\/div>\n\u00c8 interessante osservare gli elementi di gestione della rete di innovazione: governo della rete, gestione della conoscenza e gestione dei diritti sulla propriet\u00e0 intellettuale.<\/p>\n
La Tabella 2 riporta sinteticamente gli obiettivi da raggiungere, i sistemi di management e i criteri per la selezione dei sistemi manageriali.<\/p>\n
<\/a><\/div>\nNel prossimo numero parleremo di come e dove collocare la propria organizzazione all\u2019interno dei quattro modelli proposti e in che modo inserirla nel processo di innovazione di rete.<\/p>\n
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Riferimenti bibliografici<\/b><\/p>\n
<\/p>\n
Antonova A. e Nikolov R., Modeling Concept Design of Innovation Platform, Knowledge management approach<\/i>, hal-00591882, version 1, 10 May 2011<\/p>\n
<\/p>\n
Nambisan S. e Sawhney M., Orchestration Processes in Network-Centric Innovation: Evidence From the Field, Academy of Management Perspectives<\/i>, August 2011<\/p>\n
<\/p>\n
Nambisan S. e Sawhney M., The Global Brain, Roadmap for Innovating faster and smarter in a networked world<\/i>, New Jersey, Pearson Education, 2008<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Nell\u2019articolo pubblicato nel precedente numero de Il Punto abbiamo trattato dell\u2019innovazione network-centric in cui le reti costituiscono l\u2019elemento centrale e della necessit\u00e0 per le imprese di scegliere il modello organizzativo che meglio si adatta alle proprie capacit\u00e0, alle strategie di mercato e allo sviluppo di una leadership appropriata.\u00a0 Vediamo ora quali siano tali modelli nel… Read More »Innovazione di rete: dove collochi la tua organizzazione?<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":16,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_coblocks_attr":"","_coblocks_dimensions":"","_coblocks_responsive_height":"","_coblocks_accordion_ie_support":"","neve_meta_sidebar":"","neve_meta_container":"","neve_meta_enable_content_width":"","neve_meta_content_width":0,"neve_meta_title_alignment":"","neve_meta_author_avatar":"","neve_post_elements_order":"","neve_meta_disable_header":"","neve_meta_disable_footer":"","neve_meta_disable_title":"","footnotes":""},"categories":[6],"tags":[44,51],"coauthors":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/194"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/16"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=194"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/194\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=194"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=194"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=194"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=194"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}