{"id":223,"date":"2016-07-08T06:46:25","date_gmt":"2016-07-08T06:46:25","guid":{"rendered":"http:\/\/ilpuntomagazine.net\/?p=223"},"modified":"2016-07-08T06:46:25","modified_gmt":"2016-07-08T06:46:25","slug":"la-leadership-il-porcospino-e-il-futuro-immaginato","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/2016\/07\/08\/la-leadership-il-porcospino-e-il-futuro-immaginato\/","title":{"rendered":"La leadership, il porcospino e il futuro immaginato"},"content":{"rendered":"<p class=\"p1\"><span class=\"s1\"><img decoding=\"async\" class=\"alignleft\" src=\"http:\/\/ilpuntomagazine.net\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/porcospino2.png\" alt=\"porcospino2\" width=\"300\" \/>Nessuno, individuo o impresa, universit\u00e0 o ente, pu\u00f2 avere successo duraturo se non c\u2019\u00e8 nella sua cultura un genuino interesse e una vera passione per ci\u00f2 che sta facendo. Le imprese eccellenti, anche se giovani e con poca tradizione alle spalle, sono quelle che coltivano con puntiglio i valori che ne sono il fondamento e che si preoccupano di sottolineare con ogni mezzo come la loro attenzione sia rivolta per prima cosa al prodotto e al cliente, e solo poi ai ritorni economici. Quale migliore fonte di risorse distintive? I valori non si possono simulare o importare con facilit\u00e0: se non li abbiamo dentro, non possiamo certo riprodurli artificialmente. Non si pu\u00f2 neanche parlare di leadership se non c\u2019\u00e8 una chiara individuazione dei valori di fondo e quindi della \u201cvisione\u201d. Nel precedente editoriale abbiamo visto la rappresentazione introdotta da Jim Collins e Jerry Porras, che qui riproduciamo per comodit\u00e0 (cfr. Fig. 1), e abbiamo discusso come l\u2019individuazione del nocciolo duro, in particolare dei valori di riferimento e dei propositi di fondo, ci aiuti a capire \u201cci\u00f2 che siamo\u201d. Allo stesso modo l\u2019identificazione del futuro immaginato ci aiuta a capire cosa vogliamo diventare. Il futuro immaginato rende concreta la visione, perch\u00e9 la riferisce a ci\u00f2 che vogliamo effettivamente realizzare (a differenza dei propositi di fondo, mai completamente conseguibili). Nello stesso tempo, per\u00f2, deve racchiudere anche i sogni, le speranze, le aspirazioni individuali e collettive dell\u2019organizzazione e delle persone che vi appartengono, e proiettarli in un futuro lontano ma raggiungibile.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">La prima componente del futuro immaginato \u00e8 il \u201cgrande obiettivo di lungo periodo\u201d, d\u2019ora in poi richiamato come Gaos (Grande, Audace Obiettivo Sfidante). Tutte le organizzazioni hanno generalmente, nello stesso tempo, diversi obiettivi, a seconda del livello operativo cui si fa riferimento. Il Gaos ha per\u00f2 alcune caratteristiche peculiari: si applica a tutta l\u2019organizzazione; ha un preciso traguardo temporale di portata pluriennale (orientativamente: dai dieci ai trenta anni); \u00e8 al limite delle possibilit\u00e0, ma<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>raggiungibile; sfida senza spaventare; \u00e8 chiaro e chiaramente formulato, quindi comprensibile a tutti all\u2019interno e all\u2019esterno. Il Gaos deve spingerci oltre ci\u00f2 che facciamo o siamo in grado di fare, per aiutarci a realizzare il futuro immaginato.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">Qualunque struttura organizzata funziona meglio se condivide un Gaos unificante e in grado di creare un intenso spirito di squadra. Anche se \u00e8 molto lontano nel tempo, esso stabilisce un traguardo preciso, in modo che tutti possano, in ogni momento, sapere quando questo sia stato raggiunto o quanto ne siano eventualmente distanti. Un buon Gaos \u00e8 un efficace strumento per innalzare il livello di ingaggio delle persone. \u00c8 tangibile, concreto, focalizzato.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">Non \u00e8 facile formulare un Gaos con queste caratteristiche. Alcuni suggerimenti possono essere utili. In primo luogo, il Gaos pu\u00f2 essere \u201cdi trasformazione\u201d, cio\u00e8 orientato a modificare importanti aspetti di ci\u00f2 che siamo oggi. Il problema in questi casi \u00e8 che, quando si pongono obiettivi \u201cinterni\u201d, difficilmente ci si preoccupa di stabilire una scadenza per il risultato. Due esempi, buoni ma non eccellenti in quanto privi di indicazioni per misurarne il raggiungimento e di un preciso riferimento temporale, possono chiarire la questione: <\/span><\/p>\n<ul>\n<ul>\n<li class=\"li1\"><span class=\"s1\"> Divenire il numero uno o due in ogni mercato in cui siamo presenti, e rivoluzionare l\u2019azienda per avere insieme la forza della grande impresa e l\u2019agilit\u00e0 della piccola (GE, 1980).<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/ul>\n<ul>\n<ul>\n<li class=\"li1\"><span class=\"s1\"> Cambiare l\u2019immagine dei prodotti giapponesi nel mondo (Sony, 1950)<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/ul>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">Qualche volta sono le circostanze che contribuiscono a dare concretezza a un Gaos di natura qualitativa. Ne \u00e8 un esempio quello della Boeing all\u2019inizio degli anni \u201950: divenire il player dominante nel settore degli aerei commerciali, e trasportare il mondo nell\u2019era del jet. Pu\u00f2 sembrare anche questo abbastanza poco definito, almeno in termini temporali. Tuttavia la situazione specifica dell\u2019azienda, all\u2019epoca, era molto vincolata alle commesse militari, peraltro in forte calo dopo la seconda guerra mondiale. Boeing aveva costruito aerei innovativi per l\u2019aviazione militare USA, alcuni passati alla storia, come ad esempio la Fortezza Volante B-17, la Superfortezza B-29, il mitico bombardiere B-52. Per\u00f2 non aveva una presenza significativa nel settore civile, e le compagnie aeree non avevano fino ad allora manifestato alcun interesse per un eventuale jet commerciale. Boeing scommise sullo sviluppo del 707, il primo jet progettato e costruito per l\u2019uso civile. Il successo del velivolo ha dato all\u2019azienda uno straordinario vantaggio competitivo, che essa ha mantenuto nel tempo impegnandosi in altre sfide, come quella del 747, in cui invest\u00ec risorse gigantesche (un eventuale insuccesso commerciale avrebbe certamente determinato il fallimento dell\u2019azienda). Nel caso Boeing, quindi, il <i>commitment<\/i> nello sviluppo dei nuovi prodotti era talmente forte da creare un reale senso di urgenza indipendentemente dal fatto di stabilire o meno un traguardo temporale.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">Il Gaos pu\u00f2 far riferimento a quote di mercato da conquistare, a prodotti da sviluppare, a modelli di riferimento da emulare. Ad esempio: divenire l\u2019Harvard del West (Universit\u00e0 di Stanford, 1940). Da evitare con cura, tranne casi molto particolari, Gaos legati all\u2019identificazione di un \u201cnemico comune\u201d. Un Gaos di questo tipo ha una valenza negativa: anche se pu\u00f2 nel breve periodo funzionare, nel medio termine \u00e8 destinato a provocare un fenomeno di <i>firing back<\/i>. Non deve mai essere utilizzato, a meno che non si profili veramente una minaccia di tale portata da richiedere una effettiva \u201cchiamata alle armi\u201d.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">Da questo punto di vista un ottimo esempio \u00e8 costituito dal Gaos posto da Winston Churchill al popolo Britannico nel 1940: \u00abHitler sa bene che per vincere deve piegarci. Se riusciremo a resistere, l\u2019Europa sar\u00e0 libera\u2026 Ma se falliremo, il mondo intero, compresi gli Stati Uniti e tutto ci\u00f2 che abbiamo di pi\u00f9 caro, sprofonder\u00e0 nell\u2019abisso di una nuova era oscura\u2026 facciamoci quindi forza, affrontiamo il nostro dovere e comportiamoci in modo che, se anche l\u2019Impero Britannico e il suo Commonwealth durassero per altri mille anni, questa continui ad essere ricordata come la loro ora migliore\u00bb.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">A parte rare eccezioni, comunque, l\u2019esperienza dimostra purtroppo che spesso l\u2019individua-zione del nemico comune \u00e8 opportunistica e l\u2019efficacia \u00e8 comunque molto bassa; alla lunga si genera incredulit\u00e0 e cinismo. Peraltro Churchill, finita la guerra, e nonostante l\u2019indiscutibile successo, non riusc\u00ec a mantenere la sua posizione di leadership, forse troppo legata a un nemico definitivamente eliminato: fu infatti sconfitto alle elezioni del 1945 (ma ricordiamo che nelle elezioni del 1951, all\u2019et\u00e0 di 77 anni, vinse di nuovo, proponendo al suo Paese un nuovo grande nemico: l\u2019Unione Sovietica; per l\u2019occasione Churchill lanci\u00f2 lo slogan \u201ccortina di ferro\u201d, che guadagn\u00f2 una grande popolarit\u00e0 in occidente come riferimento rapido alla divisione dell\u2019Europa).<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\"><img decoding=\"async\" class=\"alignleft\" src=\"http:\/\/ilpuntomagazine.net\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/porcospino1.png\" alt=\"porcospino1\" width=\"300\" \/>Jim Collins (<i>Good to great<\/i>, Random House Business Books, 2001) fornisce un suggerimento su come individuare il Gaos: il diagramma del porcospino. Esistono molte storie sulla volpe e il porcospino, diffuse in molte culture e presenti in letteratura da Archiloco a Isaiah Berlin, il quale ha intitolato <i>Il riccio e la volpe<\/i> uno dei suoi saggi pi\u00f9 famosi. La volpe \u00e8 astuta, ha molta esperienza, sa tante cose, vede il mondo in tutta la sua complessit\u00e0. Il porcospino ha una sola qualit\u00e0: sa fare bene il porcospino e vince sempre lui. Chi riesce ad avere il maggior impatto \u00e8 come un porcospino: \u00e8 capace cio\u00e8 di orientare i suoi comportamenti sulla base di un semplice, chiaro, cristallino concetto. Secondo Collins un Gaos efficace nasce dall\u2019intersezione dei tre cerchi di quello che egli definisce il \u00abdiagramma del porcospino\u00bb (cfr. Fig. 2). Allora chiediamoci: c\u2019\u00e8 qualcosa in cui noi, la nostra struttura, la nostra organizzazione possiamo essere<\/span> <span class=\"s1\">i<\/span> <span class=\"s1\">migliori,<\/span> <span class=\"s1\">non<\/span> <span class=\"s1\">necessariamente<\/span> <span class=\"s1\">subito,<\/span><\/p>\n<p>ma in una prospettiva futura? C\u2019\u00e8 qualcosa in cui possiamo unire tutti nell\u2019entusiasmo? Cosa abbiamo in grado di generare valore?<\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">Se questi tre cerchi hanno un\u2019intersezione, allora su questa dobbiamo fare e richiedere la massima focalizzazione. Non \u00e8 facile.<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>Esperimenti hanno dimostrato che la ricerca del \u201cconcetto del porcospino\u201d richiede molto lavoro, \u00e8 un processo iterativo che pu\u00f2 impegnare tempo e risorse. Come esempio possiamo riferirci a John F. Kennedy: il suo Gaos \u00abportare un americano sulla Luna e riportarlo sulla Terra sano e salvo entro la fine di questo decennio\u00bb \u00e8 considerato un modello. Implicava un gigantesco sforzo di ricerca e sviluppo, l\u2019applicazione di sofisticate tecnologie in molti settori diversi, ma era immediatamente comprensibile da chiunque. Era formulato in modo che non esistesse alcuna ambiguit\u00e0 sul successo o sul fallimento dell\u2019impresa. Aveva un preciso traguardo temporale. Faceva leva sull\u2019orgoglio di una nazione, sulla voglia di essere primi, sul senso di appartenenza. Era certamente audace e sfidante, specie se riferito alle tecnologie degli anni \u201960 (lo sarebbe forse ancora oggi), e al limite delle capacit\u00e0 dell\u2019epoca. Era facilissimo da ricordare.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">La seconda componente del futuro immaginato \u00e8 la \u201cdescrizione vivida\u201d, ovvero una vibrante, emozionante, motivante e specifica rappresentazione di ci\u00f2 che saremo, noi stessi, la struttura, l\u2019ambiente, una volta conseguito il nostro Gaos. Non \u00e8 un esercizio di retorica. Si tratta di sintetizzare la visione, in modo coerente con il nocciolo duro e facilmente comprensibile da chiunque, in una frase dal <span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>grande contenuto emozionale. Deve essere capace di imprimersi nella memoria delle persone, di costituire per tutti un punto di riferimento e una guida per i comportamenti. Proponiamo ad esempio quella che ha guidato la Merck durante la sua trasformazione da azienda chimica a farmaceutica negli anni Trenta: \u00ab\u2026con gli strumenti che svilupperemo faremo avanzare scienza e conoscenza, e la vita umana si liberer\u00e0 sempre pi\u00f9 dalla sofferenza e dalla malattia\u2026 impegneremo tutte le risorse di cui disponiamo per far s\u00ec che questa impresa meriti la fiducia che noi riponiamo in essa\u2026\u00bb.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">\u00c8 evidente che ci sia una relazione molto stretta tra Gaos e descrizione vivida. Non e-siste per\u00f2 una regola generale su come cominciare. In qualche caso viene preferito impostare prima il Gaos, perch\u00e9 magari sospinti dagli eventi (come ad esempio nel caso della Boeing). In altri casi pu\u00f2 essere pi\u00f9 comodo partire dalla descrizione vivida di un futuro desiderabile e su questa base formulare un Gaos, con essa compatibile, che lo renda anche conseguibile.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">Completare, con successo, tutti i passaggi per la costruzione della visione costituisce un risultato ambito e difficile. Significa infatti aver messo a punto uno strumento importante per competere. In effetti, poche sono le organizzazioni che riescono a darsi una visione credibile, non solo per la difficolt\u00e0 intrinseca nel completare tutti i passaggi di cui sopra, ma anche perch\u00e9 non tutte nascono e si sviluppano con un nocciolo duro, sia pure implicito, di valori e propositi di fondo.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">Se non siamo riusciti a<span class=\"Apple-converted-space\">\u00a0 <\/span>formulare una visione che consideriamo soddisfacente, o se comunque non siamo stati in grado di condurre il processo fino in fondo, non disperiamo. Le difficolt\u00e0 possono avere tre origini, su cui \u00e8 opportuno riflettere con onest\u00e0 intellettuale. La prima riguarda la scelta del \u201cteam visionario\u201d; pu\u00f2 succedere, infatti, che le persone selezionate, per quanto eccellenti individualmente dal punto di vista delle competenze, della credibilit\u00e0 e dell\u2019adesione a valori di riferimento, trovino difficolt\u00e0 a convergere su una esplicita definizione delle diverse componenti della visione. Pu\u00f2 darsi che cia-scuno di loro, considerato un punto di riferimento nel proprio ambito aziendale, sia stato colto dalla \u201csindrome della prima donna\u201d; pu\u00f2 darsi che non siano riusciti a trovare il giusto spirito di squadra; pu\u00f2 darsi che il lavoro di definizione della visione abbia evidenziato differenze non rilevabili a livello superficiale, con l\u2019emergere di contrasti tanto pi\u00f9 difficili da colmare quanto pi\u00f9 legati a convinzioni profonde e radicate; oppure, al contrario, pu\u00f2 darsi che, nonostante le apparenze, almeno per alcuni l\u2019allineamento a valori e propositi fosse superficiale e poco solido, portando cos\u00ec alla costruzione di una visione complessivamente debole. \u00c8 necessario analizzare con attenzione le cause dell\u2019insuccesso, soprattutto sul piano delle relazioni interne al \u201cteam visionario\u201d, e mettere a punto una serie di azioni correttive.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">La seconda potenziale origine di difficolt\u00e0 risiede nel fatto che le componenti del nocciolo duro possono essere a volte latenti e pi\u00f9 profondamente nascoste di quanto ci si aspetti. Non c\u2019\u00e8 da scoraggiarsi: bisogna essere consapevoli del fatto che il processo di costruzione della visione non costituisce un semplice esercizio di retorica, ma \u00e8 sempre molto impegnativo.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">La terza difficolt\u00e0, pi\u00f9 grave, riguarda il caso in cui sia effettivamente carente il substrato di valori e propositi di fondo della struttura. Abbiamo a che fare allora con una \u201corganizzazione opportunistica\u201d, magari di successo perch\u00e9 creata e sviluppatasi in circostanze particolarmente favorevoli, ma priva della solidit\u00e0 interna necessaria per affrontare congiunture avverse. Piuttosto che tentare un improbabile maquillage, poco credibile all\u2019interno e all\u2019esterno della struttura, \u00e8 opportuna in questo caso una vera e propria azione di rifondazione organizzativa. Un processo lungo e complesso, certamente non indolore, che richiede di agire in profondit\u00e0, a cominciare dalla revisione del gruppo dirigente fino ad arrivare eventualmente anche a una ridefinizione delle aree di business.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">La costruzione di una visione efficace merita tempo e risorse, perch\u00e9 \u00e8 un importante strumento di vantaggio competitivo. Un\u2019organizzazione che goda di una visione condivisa \u00e8 in grado di affrontare con successo cambiamenti che risulterebbero altrimenti disgreganti, proprio perch\u00e9, una volta individuato con chiarezza ci\u00f2 che costituisce il suo \u201ccuore immutabile\u201d, tutto il resto pu\u00f2 essere messo in discussione senza generare eccessive tensioni; \u00e8 quindi capace di innovare e di formulare sia strategie di lungo periodo sia veloci aggiustamenti tattici.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Nessuno, individuo o impresa, universit\u00e0 o ente, pu\u00f2 avere successo duraturo se non c\u2019\u00e8 nella sua cultura un genuino interesse e una vera passione per ci\u00f2 che sta facendo. 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