Lavorare giorno e notte, sottrarre tempo\nalla vita privata e alla famiglia, vigilare affinch\u00e9 quei fannulloni dei tuoi\ndipendenti svolgano decorosamente i compiti che hai loro saggiamente assegnato,\ncomminare premi e sanzioni. Se pensi che questo sia il cuore del tuo mestiere,\ncaro dirigente, mi spiace dirtelo ma sei proprio una \u201ctesta di capo\u201d. Non\nimporta se sei l\u2019amministratore delegato di una multinazionale, l\u2019allenatore di\nuna squadra di calcio, il gestore di una pizzeria a taglio, il direttore di un\ndipartimento universitario: in ogni caso il successo della tua struttura e il\ntuo personale dipendono soprattutto da come imposti e gestisci il tuo sistema\nrelazionale. Ricorda che essere un capo significa essere una fonte di\nispirazione e fiducia, sostenere le persone, guidare con l\u2019esempio, fornire\nsignificato al lavoro di tutti e di tutti i giorni, indipendentemente dal ruolo\nche ciascuno ricopre.<\/p>\n\n\n\n
Testa\ndi capo<\/em> \u00e8 il titolo\ndell\u2019ultimo libro di Robert I. Sutton, professore di Ingegneria gestionale\nall\u2019Universit\u00e0 di Stanford. \u00c8 un saggio dedicato all\u2019arsenale del cattivo capo,\ndalle forme pi\u00f9 sottili e crudeli di mobbing alla pura idiozia. Come dice\nSutton \u00ab\u2026\u00e8 facile essere un bastardo matricolato, quando si occupa la scrivania\npi\u00f9 grande\u00bb. Nel volume si cerca di far emergere il profilo del \u201cbuon capo\u201d\ndall\u2019analisi di un insieme di cattivi esempi da non imitare. Ne consiglio la\nlettura a tutti, poich\u00e9, come dice l\u2019autore, \u00abla maggior parte di noi ha un\ncapo, oppure \u00e8 un capo, o entrambe le cose\u00bb.<\/p>\n\n\n\n Sutton ci spiega \u00abcome imparare dai peggiori\u00bb.\nPenso sia utile per\u00f2, per dirigere in modo efficace, acquisire anche alcuni\nprincipi teorici, purtroppo poco conosciuti e ancor meno applicati, che possano\naiutarci a migliorare le capacit\u00e0 di guida di cui tutti, in misura pi\u00f9 o meno\nelevata, disponiamo: capacit\u00e0 cui ci si riferisce normalmente con il termine leadership<\/em>. Iniziamo con un po\u2019 di sano\nrealismo. Se siamo diventati \u201ccapi\u201d, o comunque abbiamo acquisito una posizione\ndi responsabilit\u00e0, probabilmente ci siamo battuti per questo; ci siamo confrontati,\no persino scontrati, con alcuni colleghi; abbiamo usato tutte le nostre\ncapacit\u00e0 di influenza, qualche volta forse (diciamo la verit\u00e0) in modo non\nperfettamente etico. La scalata in qualunque sistema gerarchico non \u00e8 (per\nparafrasare un vecchia battuta del presidente Mao) una passeggiata in campagna.\nSenza nulla togliere al merito, \u00e8 chiaro che per prevalere abbiamo dovuto\nessere pi\u00f9 determinati e pi\u00f9 aggressivi degli altri; ed \u00e8 inevitabile che lungo\nil percorso abbiamo imparato a conoscere anche miserie e debolezze della\nstruttura e delle persone che ne fanno parte, accumulando una buona dose di\nscetticismo e forse anche di cinismo. Tutto ci\u00f2 \u00e8 perfettamente normale, cos\u00ec\ncome \u00e8 normale che talvolta si sia costretti a ricorrere non tanto alla persuasione\nquanto all\u2019uso spietato del potere gerarchico; come diceva Al Capone \u00ab\u2026 con un\nsorriso si fa molta strada, ma con un sorriso e una pistola si va molto pi\u00f9\nlontano\u00bb.<\/p>\n\n\n\n Qualunque sia il livello raggiunto nella\ncarriera, tra le tante scelte importanti ce n\u2019\u00e8 una fondamentale per noi e per\ncoloro che ci circondano. Possiamo metterci nel solco delle \u201cteste di capo\u201d che\nabbiamo trovato sulla nostra strada, che ci hanno preceduto, che tuttora ci\ncircondano, che magari ancora ci stanno sopra, e batterci per divenire \u2013\nfinalmente \u2013 capi o capetti dispotici e arroganti, pensando solo all\u2019interesse\npersonale e, perch\u00e9 no, approfittandone per scaricare sugli altri un po\u2019 delle\nnostre tensioni o frustrazioni. Oppure, senza rinunciare alle nostre ambizioni,\nanzi ampliandone la portata, possiamo porci l\u2019obiettivo di lavorare per\nlasciare ai nostri successori un\u2019organizzazione migliore di quella che abbiamo\ntrovato. Ovviamente questi sono casi estremi e, come sempre, le situazioni\nreali si collocano nel mezzo. \u00c8 facile verificare per\u00f2 la generale tendenza\nverso la prima opzione. Le ragioni sono evidenti: risultati immediati (anche se\nmodesti), sensazione di avere agito con prontezza, scarso coinvolgimento\nemotivo, soprattutto nessuna necessit\u00e0 di acquisire nuove capacit\u00e0 di\nrelazione. Se tutto va bene in questo modo si riuscir\u00e0 a mantenere uno\nstandard, ma non sar\u00e0 mai possibile portare le persone al massimo livello di\nprestazione; inoltre, il clima organizzativo sar\u00e0 di generale insoddisfazione e\ndi scarso entusiasmo. La seconda strada\npresuppone l\u2019assunzione di un ruolo di leadership<\/em>,\ned \u00e8 potenzialmente in grado di ottenere il massimo impegno da parte di tutti;\npurtroppo \u00e8 oneroso sul piano emotivo, oltre a richiedere un notevole\ninvestimento per migliorare la cultura e l\u2019atmosfera e rafforzare il senso di\nidentit\u00e0 e di appartenenza; inoltre, i risultati non sono certi e si\nmanifestano eventualmente solo nel medio-lungo periodo. Sono necessari\napplicazione e apprendimento continuo; per coloro che non hanno sufficiente\nmotivazione ed interesse le difficolt\u00e0 da superare appaiono semplicemente\ninsormontabili e lo sforzo necessario pu\u00f2 sembrare anche scarsamente compensato\nda ritorni diretti. Bisogna quindi pensare alla leadership<\/em> non come a un traguardo da raggiungere, ma come a una\nvia da percorrere. Un percorso infinito che richiede dedizione, pazienza e,\nanche, umilt\u00e0, e che viene ricompensato dallo sviluppo di un sistema\nrelazionale maturo, basato sulla fiducia, sull\u2019entusiasmo e sull\u2019orgoglio: e se\n\u00e8 vero che il successo dipende ovviamente da molti fattori esterni, \u00e8 anche\nvero che una squadra guidata da una leadership<\/em>\nconsapevole e sicura \u00e8 difficile da battere.<\/p>\n\n\n\n Purtroppo il tema della leadership<\/em> \u00e8 molto trascurato, anche\ndalle migliori scuole di management<\/em>.\nGran parte della letteratura sull\u2019argomento \u00e8 di tipo quasi mistico e fa\nriferimento a etica comportamentale e valori universali, certo fonti di grande\nispirazione, ma poveri di prescrizioni operative. Nell\u2019accezione comune, al\ncontrario, il termine viene erroneamente usato come sinonimo di \u201ccapo\u201d, cio\u00e8\nper indicare genericamente la persona che siede al vertice di un partito, di\nun\u2019azienda, di qualunque organizzazione. La leadership<\/em>\nconsiste invece nella padronanza e nell\u2019impiego sistematico di capacit\u00e0 che\npermettono di guidare un gruppo di persone verso il raggiungimento di obiettivi\nnon conseguibili tramite i convenzionali metodi di comando e coordinamento\ngerarchico. La leadership<\/em> quindi \u00e8\nuna forma di potere. Anzi, \u00e8 potere allo stato puro, perch\u00e9 implica la capacit\u00e0\ndi influenzare opinioni e comportamenti delle persone allineandoli con i propri\nobiettivi. Tuttavia, non ha nulla a che fare con il potere che deriva dalla\nposizione gerarchica. Se ne parla molto, sia pure in modo impreciso e\nsuperficiale, perch\u00e9 nei momenti di crisi, quando bisogna misurarsi con\ncambiamenti tumultuosi e incalzanti, quando le persone devono operare in\ncondizioni di stress, quando il futuro appare incerto e minaccioso, si avverte\ndi pi\u00f9 l\u2019esigenza di sistemi di governance<\/em>\nbasati sulla leadership<\/em>, in grado di\nsuscitare \u201cadesione spontanea\u201d e quindi di conciliare il coinvolgimento delle\npersone con l\u2019efficienza e la tempestivit\u00e0 delle decisioni.<\/p>\n\n\n\n Alcune teorie molto accreditate\npropongono tre tipologie di leadership<\/em>:\ncarismatica, trasformazionale e transazionale. Esse non riescono per\u00f2 a\nspiegare una miriade di fenomeni e manifestazioni che possono essere\nriconosciuti in esempi tratti dalla storia, dal mondo economico e\nimprenditoriale, e dall\u2019ambiente artistico. Recenti studi hanno permesso di\nevidenziare che i diversi stili osservabili empiricamente risultano da\ncombinazioni assolutamente individuali e da modalit\u00e0 di utilizzazione\nassolutamente personali dell\u2019insieme di dieci strumenti fondamentali, che\ncorrispondono ad altrettante abilit\u00e0 che il leader<\/em>\ndeve sviluppare. I dieci strumenti, che illustrer\u00f2 in alcuni prossimi\neditoriali, incidono su quattro aree di intervento: la prima (area simbolica)\nsi riferisce all\u2019esigenza di essere fonte di ispirazione, di catturare e\nfocalizzare l\u2019attenzione delle persone, di fornire interpretazioni dei fatti\nche riguardano l\u2019organizzazione e delle scelte di fondo che si devono\naffrontare ai vari livelli; la seconda (area della valorizzazione delle\nrisorse) \u00e8 relativa alla necessit\u00e0 di cogliere tutte le potenzialit\u00e0 di\naccrescimento del capitale umano e sociale; la terza (area politica) riguarda\nla composizione degli interessi, la ricerca creativa di soluzioni ai conflitti,\nla persuasione, la formazione e il mantenimento di coalizioni e di relazioni;\ninfine la quarta (area strutturale) \u00e8 orientata alle architetture\norganizzative, alle strategie, alla progettazione e anche all\u2019operativit\u00e0 delle\nstrutture.<\/p>\n\n\n\n Dedichiamo allora un po\u2019 di tempo ad\nacquisire, oltre alle necessarie competenze tecniche che caratterizzano la\nnostra professione, anche queste capacit\u00e0 che, indipendentemente dalla\nposizione ricoperta sul posto di lavoro, possono incidere positivamente sulle\nrelazioni con gli altri sul piano degli affari, della vita sociale e della famiglia.\nE che, se siamo dirigenti, o stiamo per diventarlo, ci aiuteranno ad evitare di\nessere una delle tante \u201cteste di capo\u201d.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ovvero, come dirigere senza diventare una “testa di capo” Lavorare giorno e notte, sottrarre tempo alla vita privata e alla famiglia, vigilare affinch\u00e9 quei fannulloni dei tuoi dipendenti svolgano decorosamente i compiti che hai loro saggiamente assegnato, comminare premi e sanzioni. 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