Un bambino, figlio di immigrati poveri e\nperseguitati, viene adottato da una famiglia nobile. Diventato adulto, infrange\nle convenzioni sociali per difendere uno schiavo da un\u2019aggressione ingiusta, e\nper questo \u00e8 costretto a fuggire all\u2019estero. Non dimentica per\u00f2 le sorti del\nsuo popolo, ridotto in schiavit\u00f9. Con il passare degli anni matura in lui un\nprogetto ambizioso: guidare fuori dal paese un milione di persone, verso un\nnuovo territorio in cui potersi stabilire e prosperare. Intraprende cos\u00ec una\ndifficile opera di negoziazione e persuasione con i governanti, che non\nvogliono concedere il permesso di espatrio, e con gli stessi capi della sua\ngente, molti dei quali considerano il suo piano troppo rischioso. Alla fine,\nguider\u00e0 il suo popolo, per quaranta anni, alla ricerca della terra promessa.<\/p>\n\n\n\n
\u00c8 la storia dell\u2019esodo del popolo ebraico\ndall\u2019Egitto, raccontata nell\u2019Antico Testamento. Una straordinaria vicenda che\nsi svolge, tra storia e leggenda, nel XIII secolo a.C. e dalla quale emergono\nle straordinarie doti di leadership di Mos\u00e8. Una storia che dimostra come\nimprese apparentemente impossibili possano venire compiute se sostenute non\nsolo dalla forza di una visione, ma anche da una ferma determinazione e da una\nforte capacit\u00e0 di persuasione. Dimostra inoltre l\u2019importanza di riuscire a\nmantenere nel tempo, indipendentemente dall\u2019avversit\u00e0 delle circostanze e\ndall\u2019assenza di risultati immediati, il livello di motivazione e di ingaggio\ndelle persone. \u00c8 ovvio che non tutti possano essere, come Mos\u00e8, sostenuti\ndall\u2019appoggio concreto e visibile del proprio Dio; per\u00f2 \u00e8 anche probabile che\nle imprese con cui mediamente si viene chiamati a misurarsi non siano cos\u00ec\nestreme e difficili come quella affrontata nell\u2019esodo.<\/p>\n\n\n\n
Ma non \u00e8 necessario ricorrere alla Bibbia\nper trovare eccezionali storie di leadership. Per venire a tempi pi\u00f9 recenti\nbasta pensare a Mao Tze Dong, John F. Kennedy, Martin Luther King, Ernesto\n\u201cChe\u201d Guevara, Golda Meir, Gandhi, Margaret Thatcher, Bill Clinton, Giovanni\nPaolo II, Barak Obama e numerosi altri personaggi la cui visione ha contribuito\ne contribuir\u00e0 a cambiare il mondo. Se cerchiamo un riferimento in campo\naziendale, non c\u2019\u00e8 forse esempio migliore di Steve Jobs, fondatore e CEO di\nApple. Jobs persegue la sua visione e i suoi obiettivi tramite la motivazione e\nil coinvolgimento dei suoi collaboratori, da cui riesce a ottenere prestazioni\nstraordinarie. Non \u00e8 un tecnico, eppure riesce a percepire e anticipare le\ntendenze nascenti del mercato. La Macworld Conference, meeting annuale di\npresentazione dei nuovi prodotti Apple, \u00e8 divenuto un evento mediatico di\nportata mondiale, grazie soprattutto ai keynote di Steve Jobs, che, vestito in\njeans e maglione nero (ormai un suo trade mark), anno dopo anno ha interpretato\nse stesso e incarnato l\u2019immagine della sua azienda. <\/p>\n\n\n\n
Il tipo di leadership esercitato da\nquesti personaggi ha una caratterizzazione visionaria e simbolica; essi si sono\ncio\u00e8 rivelati capaci di essere fonte di ispirazione, di utilizzare simboli per\ncatturare e focalizzare l\u2019attenzione delle persone, di fornire interpretazioni\ndei fatti aziendali e delle scelte compiute o da compiere, di costruire e\ncomunicare una visione. La dimensione simbolica \u00e8 una delle quattro aree di\nintervento della leadership, e si caratterizza per alcuni strumenti che\ndescriver\u00f2 brevemente qui di seguito: la costruzione della visione, il\nposizionamento, la comunicazione interpersonale e la creazione di fiducia.<\/p>\n\n\n\n
Le altre aree di intervento, emerse\nanch\u2019esse dallo studio di migliaia di casi tratti dalla storia, dalle scienze,\ndal business, dalla politica, saranno descritte in alcuni prossimi editoriali,\ne riguardano: le risorse umane, ovvero i processi di apprendimento e\ncondivisione della conoscenza, l\u2019empowerment, le deleghe verso la base della\nscala gerarchica, la comunicazione; la dimensione politica, cio\u00e8 la\nconsiderazione dei diversi interessi e delle posizioni dei vari stakeholder, la\ncostruzione e il mantenimento di coalizioni e di relazioni, la capacit\u00e0 di\npersuadere e negoziare; la dimensione strutturale, che fa riferimento\nall\u2019architettura organizzativa, alle strategie, all\u2019ambiente di impresa, e che\nrichiede capacit\u00e0 di analisi, di interpretazione, di progettazione. Anche se\nl\u2019importanza delle singole dimensioni \u00e8 variabile a seconda delle circostanze,\nil leader deve essere in grado di operare lungo ciascuna di esse. Ad esempio\nl\u2019area strutturale potrebbe assumere particolare rilevanza in un periodo in cui\nl\u2019organizzazione stesse attuando un processo di re-engineering; ci\u00f2 per\u00f2 non\nfarebbe venir meno la necessit\u00e0 di mantenere viva e vitale la visione di lungo\nperiodo. Per questo l\u2019esercizio della leadership \u00e8 estremamente delicato e\ncomplesso; per questo sono abbastanza rari i casi di leader in grado di\nmantenere la propria funzione in tutti le fasi del ciclo di vita\ndell\u2019organizzazione. <\/p>\n\n\n\n
La visione deve essere in grado di\nevocare con sufficiente chiarezza, in modo conciso ma con una forte carica\nanche emotiva, l\u2019immagine di un futuro possibile, credibile e desiderabile.\nDeve avere una prospettiva di lunghissimo periodo (dieci, venti, cinquanta\nanni) e non deve quindi esaurirsi in obiettivi di corto respiro, anche se\nimportanti. Una visione opportunamente sviluppata e condivisa \u00e8 fondamentale\nper il buon funzionamento delle organizzazioni. Infatti la visione permette di:<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Costruire\nmisure trasparenti di efficacia per l\u2019organizzazione e le sue componenti (non\nsolo i dirigenti, ma tutti possono, ispirandosi alla visione, distinguere ci\u00f2\nche va nella direzione giusta);<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Attuare\nun ampio decentramento del processo decisionale (decisioni autonome sono pi\u00f9\nfacili da prendere e di qualit\u00e0 migliore quando i risultati desiderati sono\nnoti e condivisi e i meccanismi di valutazione chiari e trasparenti);<\/p>\n\n\n\n
\u2022 Accrescere\nil potere del leader (perch\u00e9 il comportamento individuale viene immediatamente\nrapportato agli obiettivi; per\u00f2 \u00e8 un potere basato sui valori e non su una\nrigida catena di comando).<\/p>\n\n\n\n
La maggior parte delle organizzazioni\ndedica poca cura allo sviluppo di una visione. Quanti di coloro che lavorano,\nanche in posizioni di responsabilit\u00e0, in aziende, enti, organizzazioni di varia\nnatura, percepisce con sufficiente chiarezza la visione che dovrebbe animarle?<\/p>\n\n\n\n
La costruzione della visione costituisce\nun processo complesso, da svolgere secondo una precisa successione di passi,\nche presenta anche il beneficio collaterale di fare chiarezza sui valori di\nriferimento e sui propositi di fondo, contribuendo a definire e riordinare\nmeglio i grandi obiettivi della struttura. Purtroppo, pochi sanno come\ncostruire una visione realmente efficace. La visione deve essere quindi il\nprodotto dell\u2019attento lavoro di uno staff qualificato. Il compito del leader \u00e8\nquello di scegliere una tra le immagini che gli vengono proposte; deve poi\nessere autonomamente capace di elaborarla, adattarla alla storia e alla cultura\ndell\u2019organizzazione, darle forma e legittimit\u00e0, indirizzare su di essa\nl\u2019attenzione, in qualche modo anche personificarla.<\/p>\n\n\n\n
Un altro potente strumento di leadership\n\u00e8 il posizionamento, cio\u00e8 la capacit\u00e0 e il coraggio di far derivare dalla\nvisione una posizione chiara su tutte le questioni chiave che riguardano\nl\u2019organizzazione. Prendendo posizione, e soprattutto mantenendola, il leader d\u00e0\nsignificato alla visione, acquista credibilit\u00e0 e genera fiducia. Naturalmente, la posizione deve riguardare\nsoprattutto valori e principi. La difficolt\u00e0 \u00e8 proprio quella di mantenere il\ngiusto equilibrio tra posizioni di fondo, che devono essere e apparire\nfermissime in quanto diretta conseguenza della visione aziendale, e le continue\nnecessit\u00e0 di aggiustamenti e di mediazioni su tematiche operative di breve\nperiodo. La posizione deve essere chiaramente visibile, cio\u00e8 trasparire da\ndecisioni coerenti, dalle azioni. Deve essere sostenuta dalla comunicazione.\nInfatti, tutti gli sforzi tesi a creare una forte visione e impostare una\ndirezione precisa di sviluppo dell\u2019impresa possono essere resi vani se non\naccompagnati dalla capacit\u00e0 di comunicare con successo con tutti i livelli\ndell\u2019organizzazione. Una comunicazione efficace d\u00e0 significato al lavoro\nquotidiano delle persone; fornisce non solo informazioni e dati, ma\ninterpretazioni della realt\u00e0 utili per l\u2019azione. L\u2019impresa diviene cos\u00ec\nun\u2019unica comunit\u00e0 di saperi, di vedute, di capacit\u00e0 di apprendimento.<\/p>\n\n\n\n
Ma probabilmente ci\u00f2 che meglio specifica\nil ruolo chiave del leader riguarda la creazione di un diffuso clima di\nfiducia. L\u2019importanza della fiducia all\u2019interno dei gruppi e, pi\u00f9 in generale,\ncome atteggiamento diffuso all\u2019interno di una organizzazione, non sar\u00e0 mai\nsottolineata abbastanza. In effetti \u00e8 dalla presenza o meno di questo clima che\nsi desume se \u00e8 in atto o meno una leadership efficace. Si pu\u00f2 senz\u2019altro dire\nche i quattro aspetti principali di questo ruolo riguardano la fiducia. In\nparticolare, il leader deve:<\/p>\n\n\n\n
\u2022 ispirare\nfiducia personalmente;<\/p>\n\n\n\n
\u2022 generare,\nnei collaboratori, nei componenti della squadra e, pi\u00f9 in generale,\ndell\u2019organizzazione, fiducia in se stessi e nelle proprie capacit\u00e0;<\/p>\n\n\n\n
\u2022 generare\nfiducia nelle capacit\u00e0 collettive dell\u2019organizzazione;<\/p>\n\n\n\n
\u2022 generare\nfiducia nelle prospettive future.<\/p>\n\n\n\n
La fiducia \u00e8 contagiosa;\nun\u2019organizzazione in cui regna questo clima verr\u00e0 senz\u2019altro percepita\nall\u2019esterno come sicura di s\u00e9, affidabile ed efficiente. L\u2019esperienza ci\ninsegna che esistono vari stili di leadership, a volte estremamente personali.\nTuttavia tutti fanno riferimento alla fiducia come elemento base del ruolo e\ntutti creano fiducia con un attento mix di comportamenti, abilit\u00e0, competenze e\nstrategie. <\/p>\n\n\n\n
Soltanto belle parole, pura filosofia?\nNon proprio. Quando il 2 marzo scorso Steve Jobs, nonostante il suo precario\nstato di salute, \u00e8 salito sul palco della presentazione dell’iPad 2, mandando\nin visibilio milioni di fan collegati da ogni angolo del pianeta con lo Yerba\nBuena Vista di San Francisco, non si \u00e8 trattato esclusivamente della trovata a\neffetto di un consumato show man. Pochi minuti di jeans e scarpe da ginnastica\ne la capitalizzazione di borsa della Apple ha fatto un balzo verso l\u2019alto: la\nquota attribuita dagli analisti alla performance del leader \u00e8 all\u2019incirca di 2,5\nmiliardi di dollari.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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