\u201cVedi in realt\u00e0, sinceramente, oltre alle cose\novvie che ciascuno pu\u00f2 vedere (il modo di vestire e di parlare), la differenza\ntra una signora ed una fioraia non \u00e8 in come si comporta ma in come viene\ntrattata. Io sar\u00f2 sempre una fioraia per il professor Higgins perch\u00e9 lui mi\ntratta e mi tratter\u00e0 sempre come una fioraia; ma posso essere una signora per\nte perch\u00e9 tu mi tratti e mi tratterai sempre come una signora\u201d (Eliza Doolittle\nin \u201cPigmalione\u201d, di George Bernard Shaw).<\/p>\n\n\n\n
La tendenza delle aspettative e delle\nprofezie ad autorealizzarsi costituisce un fenomeno noto come \u201ceffetto\nPigmalione\u201d. Il nome deriva da una delle pi\u00f9 belle storie narrate da Ovidio\nnelle Metamorfosi: Pigmalione, re di Cipro, si innamora di una statua d\u2019avorio\nda lui stesso scolpita, e la vuole in sposa con tanta determinazione che\nquesta, con l\u2019aiuto di Venere, diventa una fanciulla vera. L\u2019effetto Pigmalione\n\u00e8 entrato nella cultura manageriale quasi quaranta anni or sono in seguito a un\ncaso divenuto famoso in letteratura con il nome \u201cSweeney\u2019s Miracle\u201d. James\nSweeney era un docente della Tulane University, responsabile del Centro di\nCalcolo, convinto di potere formare chiunque ad essere un buon operatore di\ncomputer. Il trasferimento di George Johnson, un portantino del vicino ospedale,\nalla sala calcolo in qualit\u00e0 di inserviente gli forn\u00ec il materiale umano\nnecessario per dimostrare la sua tesi. Al mattino Johnson svolgeva il suo\nlavoro e nel pomeriggio Sweeney gli impartiva le lezioni. Durante un test di\nroutine svolto dall\u2019Universit\u00e0, Johnson rivel\u00f2 un quoziente di intelligenza\ncos\u00ec basso da essere ritenuto persino incapace di imparare a scrivere a\nmacchina. Sembr\u00f2 che l\u2019esperimento stesse per terminare precocemente, ma\nSweeney si impose e, al termine\ndell\u2019addestramento, Johnson fu posto al lavoro come operatore. In breve tempo\ndimostr\u00f2 la sua bravura ottenendo una promozione a capo della sala macchine e\ndivenendo responsabile per la formazione dei programmatori.<\/p>\n\n\n\n
La capacit\u00e0 di valorizzare le risorse\numane, di motivare, di far crescere capacit\u00e0 e potenziale tecnico, creativo e\nrelazionale delle persone costituisce la \u201cdimensione motivazionale\u201d della\nleadership. Purtroppo la maggior parte delle organizzazioni non ha idea di come\nsviluppare efficacemente il capitale umano; e, quando ce l\u2019ha, \u00e8 quasi sempre\nsbagliata. Infatti si ricorre di solito a meccanismi di incentivazione\nmonetaria, dimenticando che questi possono essere il corollario di un sistema\nmotivazionale, ma non sono in grado di sostituirlo del tutto. Anzi, quando\nl\u2019unico elemento in gioco \u00e8 quello monetario, il lavoro assume le\ncaratteristiche di una pura relazione di scambio. In questo caso vale la regola\nwhat you pay is what you get: ovvero, la prestazione tende ad assestarsi su\nquella minima compatibile con il salario e con i meccanismi premianti e\nsanzionatori. E poich\u00e9, salvo casi eccezionali, nessuno \u00e8 pagato abbastanza\n(rifletteteci: quanto vale un\u2019ora della vostra vita?) la regola diventa you pay\npeanuts, you get monkeys. In definitiva, l\u2019impostazione del lavoro come relazione\ndi scambio non conviene alle organizzazioni, che non potranno mai raggiungere\nin questo modo un adeguato livello di prestazione competitiva; ma non conviene\nneanche alle persone, che non trovano in quella importante frazione della vita\npassata sul lavoro la giusta soddisfazione a una serie di aspettative e bisogni\nevoluti: stima, apprezzamento, affiliazione, autonomia, crescita, status e\nruolo.<\/p>\n\n\n\n
Una leadership efficace affronta questi\nproblemi con diversi strumenti: attenzione, ascolto, rinforzo e comunicazione.\nPrestare attenzione \u00e8 importante perch\u00e9 ogni persona \u00e8 unica e richiede una\nspecifica considerazione. Non \u00e8 detto che questa debba impegnare una relazione\ncomplessa ma pu\u00f2 essere soddisfacente anche se basata su una interazione\nminima, purch\u00e9 sufficientemente intensa e sintonizzata con le aspettative e le\nesigenze individuali. \u00c8 essenziale saper ascoltare. La maggior parte delle\npersone, ascoltando approssimativamente, crea nell\u2019interlocutore un senso di\ndisagio e di frustrazione. Alcuni \u201cfanno finta\u201d di ascoltare, nel senso che\naspettano solo il momento giusto per intervenire con i propri argomenti, senza\nrendersi conto che stanno creando le premesse per la loro inefficacia. Altri\nascoltano solo in senso logico, ovvero afferrano il contenuto, ne prendono\natto, ma rimangono distanti e passivi. Se vogliamo \u201ccreare connessione\u201d\ndobbiamo invece ascoltare attivamente, rispondendo con segnali di comprensione\ne di interesse, cercando di capire non solo il contenuto, ma anche le emozioni\nche genera o che lo hanno generato.<\/p>\n\n\n\n
Purtroppo, una serie di barriere limitano\nfrequentemente la qualit\u00e0 e il livello dell\u2019ascolto: quella del confrontarsi\ncontinuamente, in termini di idee, dialettica, argomenti; quella della critica\ne del giudizio, che \u00e8 opportuno sospendere temporaneamente; quella del sentirsi\nsfidati per un argomento che non si condivide, per una domanda che si crede\ncattiva, per una espressione interpretata come non amichevole; quella del\ncredere di conoscere in anticipo gli argomenti; quella dell\u2019ascolto selettivo,\nper cui filtriamo quelle componenti del messaggio che ci riescono sgradite o\nostiche. Per converso, evitiamo anche le manifestazioni di assenso\nindiscriminato, l\u2019eccessiva condiscendenza: non possiamo assentire su tutto se\nle cose di cui si parla hanno un reale impatto sugli interessi. Ascoltare\nattivamente crea \u201cconnessione\u201d e quindi, in definitiva, migliora la qualit\u00e0\ndelle relazioni.<\/p>\n\n\n\n
Ottimi risultati si ottengono anche con\nespliciti feedback, quali cenni d\u2019assenso, gesti di incoraggiamento, sguardo\nattento; \u00e8 utile affinare le tecniche di mirroring (riproduzione appena\naccennata della gestualit\u00e0 della controparte) e di matching (sincronizzazione\ndi parametri corporei o comportamentali: respirazione, movimenti ripetuti,\necc.); formulare domande con rephrasing delle principali considerazioni\nascoltate (tecnica importante perch\u00e9 permette di ricondurre proposizioni o\nrichieste a una forma pi\u00f9 vicina a quella che desideriamo).<\/p>\n\n\n\n
Infine, importantissimo il processo di\ncomunicazione persuasiva, che raccoglie e integra gli strumenti che abbiamo\nfinora considerati. Persuasione \u00e8 spesso considerata sinonimo di influenza\nsugli altri. In realt\u00e0, ci sono quattro\ndifferenze fondamentali tra \u201cpersuasione\u201d e \u201cinfluenza\u201d: la direzione\n(l\u2019influenza \u00e8 sempre reciproca, mentre la persuasione \u00e8 direzionale; se due\npersone tentano di persuadersi a vicenda, allora il processo si chiama\nnegoziazione); la consapevolezza (l\u2019influenza pu\u00f2 anche essere non\nintenzionale); la resistenza (la persuasione viene impiegata quando si\npresuppone una qualche resistenza rispetto al cambiamento desiderato); il\nrisultato (possiamo aver influenzato una persona senza aver ottenuto nulla; se\nl\u2019abbiamo persuasa, vuol dire che \u00e8 stato ottenuto il cambiamento desiderato).<\/p>\n\n\n\n
I messaggi persuasivi fanno leva sia\nsugli aspetti verbali (il testo, cio\u00e8 il contenuto nel senso tradizionale del\ntermine) che su quelli paraverbali (tono di voce, velocit\u00e0, pause, ritmo,\naccento, volume) e, quando sono diretti a molte persone, possono utilizzare opportuni\nmezzi e supporti. Si avvalgono inoltre di \u201ccontatti fisici\u201d, dalla stretta di\nmano, al bacio, alla pacca sulla spalla, accuratamente calibrati (tacesica),\ndel linguaggio del corpo (kinesica) e di una attenta gestione dello \u201cspazio\nteatrale\u201d, delle distanze e dei movimenti (prossemica).<\/p>\n\n\n\n
Le componenti non verbali costituiscono\nil sottotesto che, insieme al contesto in cui avviene il processo rende conto\ndi gran parte dell\u2019efficacia della comunicazione. \u00c8 quindi importante, anche se\nspesso trascurata, la capacit\u00e0 di controllare tutti i segnali emessi con i\nnostri atteggiamenti, oltre che di percepire e, soprattutto, interpretare\ncorrettamente i messaggi ricevuti nello stesso modo. <\/p>\n\n\n\n
Il 25 maggio 1961, in uno storico\ndiscorso al Congresso, John Kennedy chiese al Paese di unirsi intorno a un\ngrande obiettivo: \u00ab\u2026portare un americano sulla Luna e farlo tornare sano e\nsalvo sulla terra entro la fine di questo decennio\u00bb. Non era solo un obiettivo\npratico, volto a recuperare il gap nella corsa allo spazio che all\u2019epoca vedeva\nun consistente vantaggio dell\u2019Unione Sovietica. Era anche un obiettivo\nsimbolico che dava corpo alla visione kennediana della \u00abNuova Frontiera\u00bb. Una\nfrontiera che non costituiva un luogo fisico, ma una linea ideale che separava\ndemocrazia, uguaglianza, libert\u00e0 da tirannia, ingiustizia e repressione, e di\ncui lo spazio costituiva nell\u2019immaginario collettivo degli americani la\nriproposizione moderna del mito del West in un obiettivo chiaro, comprensibile\na tutti anche se raggiungibile solo con tecnologie sofisticatissime,\nchiaramente definito nel tempo. Un grande e intelligente piano di comunicazione\nfu realizzato per coinvolgere i cittadini in questo sforzo in cui gli Stati\nUniti avrebbero impegnato immense risorse. Ed effettivamente il messaggio\narriv\u00f2 al cuore degli americani. Pochi mesi prima della sua morte Kennedy si\nrec\u00f2 in visita alle installazioni NASA di Cape Canaveral. Secondo lo stile\namericano ebbe una stretta di mano e una battuta per tutti e a tutti riusc\u00ec a\nfar sentire il segno della sua \u201cattenzione\u201d. Al termine della visita,\npercorrendo un corridoio verso l\u2019uscita, Kennedy incontr\u00f2 un anziano uomo di\ncolore, intento alle pulizie, curvo sul suo spazzolone. Come aveva fatto con\ntutti, si ferm\u00f2, gli strinse la mano e gli chiese quali fossero i suoi compiti.\nA quella domanda l\u2019uomo drizz\u00f2 la schiena, guard\u00f2 Kennedy negli occhi e\norgogliosamente rispose: \u00abFaccio quello che fanno tutti qui dentro, signor\nPresidente: sto lavorando per portare un americano sulla Luna\u00bb. Il 20 luglio\ndel 1969 Neil Armstrong e Buzz Aldrin atterrarono sulla Luna. Kennedy era morto\nda quasi sei anni, ma la sua spinta motivazionale era ancora percepita in modo\nforte e diffuso. E quando questa gradualmente si \u00e8 esaurita, si \u00e8 spento un po\u2019\nanche l\u2019impegno del Paese: con il \u201cpensionamento\u201d dell\u2019ultimo Shuttle gli Stati\nUniti non dispongono oggi di un veicolo per le missioni spaziali, e per alcuni\nanni dovranno ricorrere alle vecchie e gloriose Soyuz russe.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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