Qui noi facciamo cos\u00ec. Il nostro governo\nfa-vorisce i molti invece dei pochi: e per questo viene chiamato democrazia. Le\nleggi qui assi-curano una giustizia eguale per tutti nelle loro dispute\nprivate, ma non ignoriamo mai i meriti dell\u2019eccellenza. Quando un cittadino si\ndistingue, allora esso sar\u00e0, a preferenza di al-tri, chiamato a servire lo\nStato, non come un atto di privilegio, ma come una ricompensa al merito.<\/p>\n\n\n\n
La libert\u00e0 di cui godiamo si estende anche\nalla vita quotidiana; noi non siamo sospettosi l\u2019uno dell\u2019altro e non\ninfastidiamo mai il nostro prossimo se al nostro prossimo piace vivere a modo\nsuo. Noi siamo liberi, liberi di vivere proprio come ci piace e tuttavia siamo\nsempre pronti a fronteggiare qualsiasi pericolo. Un cittadino non trascura i\npubblici affari quando attende alle proprie faccende private, ma soprattutto\nnon si occupa dei pubblici affari per risolvere le sue questioni private.<\/p>\n\n\n\n
Ci \u00e8 stato insegnato di rispettare i\nmagistrati, e ci \u00e8 stato insegnato anche di rispettare le leggi e di non\ndimenticare mai che dobbiamo proteggere coloro che ricevono offesa. E ci \u00e8\nstato anche insegnato di rispettare quelle leggi non scritte che risiedono\nnell\u2019universale sentimento di ci\u00f2 che \u00e8 giusto e di ci\u00f2 che \u00e8 buon senso.<\/p>\n\n\n\n
Un uomo che non si interessa allo Stato\nnoi non lo consideriamo innocuo, ma inutile; e bench\u00e9 in pochi siano in grado\ndi dare vita a una politica, tutti qui siamo in grado di giudi-carla. Noi non\nconsideriamo la discussione come un ostacolo sulla via della democrazia. Noi\ncrediamo che la felicit\u00e0 sia il frutto della libert\u00e0, ma la libert\u00e0 sia solo il\nfrutto del va-lore. Ogni cittadino qui cresce sviluppando in s\u00e9 una felice\nversatilit\u00e0, la fiducia in se stesso, la prontezza a fronteggiare qualsiasi\nsi-tuazione ed \u00e8 per questo che la nostra citt\u00e0 \u00e8 aperta al mondo e noi non\ncacciamo mai uno straniero. Qui, ad Atene, noi facciamo cos\u00ec.<\/p>\n\n\n\n
Sono le parole che 2450 anni fa Pericle\nindi-rizzava ai suoi concittadini, cos\u00ec attuali da essere \u201cpericolose\u201d.\nInvitato a Domenica In nel 2003, l’attore Paolo Rossi scelse di recitare\nproprio questo brano, tratto da La guerra del Peloponneso dello storico\nTucidide. La Rai ritenne il brano \u201ctroppo forte\u201d e gli propose di partecipare\nal programma con un altro pezzo; Rossi non accett\u00f2. <\/p>\n\n\n\n
In effetti Pericle fu l’uomo che realizz\u00f2\npie-namente la democrazia in Atene dotandola di un fondamento teorico. Alla\nbase del concetto di democrazia non c\u2019\u00e8 solo l\u2019idea della partecipazione dei\ncittadini al governo della cosa pubblica, indipendentemente dal censo, dalla\nposizione sociale, dalle convinzioni per-sonali e dallo stile di vita, ma c\u2019\u00e8,\nanche e so-prattutto, la capacit\u00e0 di conciliare in una sin-tesi, vantaggiosa\nper tutti, gli interessi dei sin-goli individui e dei diversi gruppi sociali.<\/p>\n\n\n\n
\u00c8 ovvio che all\u2019interno di qualunque\nstruttura organizzata esistano divergenze di interessi, anche molto profonde.\nInoltre sempre pi\u00f9 di frequente le organizzazioni devono affrontare problemi\ngravi e poco definiti, in condizioni ambientali in rapido cambiamento e in\npre-senza di conflitti interni su obiettivi e alterna-tive. In tale situazione\nil problema non \u00e8 solo tecnico, ma riguarda anche il processo di ri-cerca del\nconsenso e di convergenza delle o-pinioni, che pu\u00f2 diventare lungo e oneroso;\naccade allora che si finisca con il privilegiare l\u2019efficacia immediata\npiuttosto che il ritorno di medio-lungo periodo, producendo risultati poco\nsoddisfacenti che finiscono alla lunga con il depauperare la struttura. \u00c8 in\nquesto contesto che emerge il bisogno di una leadership autorevole e\nriconosciuta, capace di trasformare le tensioni derivanti dalle ine-vitabili\ncontrapposizioni in energia creativa, evitando che si producano quelle spinte\ndi-sgreganti che portano inevitabilmente al degrado delle prestazioni. L\u2019insieme\ndi abilit\u00e0 che portano alla risoluzione dei conflitti e alla negoziazione\nwin-win, volta cio\u00e8 a massimiz-zare il valore complessivo prodotto dall\u2019accordo\nindividuando eventuali compen-sazioni tra le parti a tutela della giustizia\ndi-stributiva, fa parte della \u201cdimensione politica\u201d della leadership. La\ncapacit\u00e0 negoziale deve essere accompagnata dalla creativit\u00e0 necessa-ria ad\naffrontare i problemi in cui si tratta di ripartire un bene, un patrimonio, o\nuna perdita, tra diversi soggetti con diverse funzioni di utilit\u00e0. Il criterio\ndi equit\u00e0 non \u00e8 di grande aiu-to, poich\u00e9 le percezioni e le valutazioni sono di\nsolito molto diverse (qualche volta, diversi-ficate artificialmente dalle parti\na fini oppor-tunistici). Compito del leader \u00e8 quello di in-ventare opzioni per\ntrasformare il problema da distributivo a integrativo, ovvero da \u201cgioco a somma\nzero\u201d in un\u2019occasione per promuovere il cambiamento e la crescita a beneficio\ndi tutti. Il \u201cleader politico\u201d \u00e8 in grado di trarre creativamente vantaggio da\ntutti gli elementi che influenzano il processo: l\u2019interdipendenza con altre\ntrattative, l\u2019asimmetria nei vincoli, la numerosit\u00e0 delle parti in causa, le\ndimensioni del problema, l\u2019incidenza del fattore tempo, la visibilit\u00e0 delle\ntrattative (un elevato livello di visibilit\u00e0 richiede maggiori capacit\u00e0\nnegoziali: infatti intorno al tavolo dobbiamo far apparire grandi le\nconcessioni fatte e piccole quelle ri-cevute; nei confronti del nostro\npubblico, in-vece, per dimostrare che \u201cstiamo vincendo\u201d, dobbiamo far apparire\ngrande quanto abbiamo ricevuto e piccolo ci\u00f2 che abbiamo concesso in cambio).<\/p>\n\n\n\n
Ovviamente non \u00e8 un compito facile. La\ndiffi-colt\u00e0 dipende dai numerosi fattori in gioco e, anche, dalla volont\u00e0 delle\nparti. In alcuni con-testi le parti hanno come obiettivo l\u2019esasperazione delle\ndifferenze di punti di vi-sta: ci\u00f2 accade in particolare negli organi di natura\nrappresentativa, in cui i partecipanti acquistano visibilit\u00e0 e consenso esterno\ncer-cando di rendere la propria posizione il pi\u00f9 possibile originale e allineata\ncon le aspettati-ve. Con l\u2019aumentare del numero dei soggetti coinvolti, agli\naspetti razionali si affiancano sempre di pi\u00f9 gli elementi emotivi, che \u00e8 pi\u00f9\ndifficile riuscire a governare. La cosa pi\u00f9 im-portante in alcuni casi diventa\ncos\u00ec non tanto quella di chiudere un buon accordo, ma di ap-parire vincitore.\nNasce inoltre il fenomeno della formazione di coalizioni, tipico degli\nor-ganismi in cui si decide a maggioranza.<\/p>\n\n\n\n
Dunque, la capacit\u00e0 di negoziare\nefficacemen-te sotto diverse circostanze \u00e8 una delle carat-teristiche del ruolo\ndi leader. Tale capacit\u00e0 \u00e8 acquisibile con lo studio, l\u2019esperienza,\nl\u2019applicazione costante. Una guida utile a stra-tegia e tattica della\nnegoziazione \u00e8 costituita dal famoso Harvard Negotiation Project, i cui\nrisultati sono sintetizzabili in quattro principi: discutere con fermezza i\nproblemi senza at-taccare le persone; concentrarsi sugli interessi, non sulle\nposizioni; cercare creativamente nuove opzioni in grado di produrre valore per\ntutte le parti; fissare preliminarmente i criteri in base ai quali una\nsoluzione \u00e8 considerata accettabile da tutti. <\/p>\n\n\n\n
Una leadership politica efficace rende le\nor-ganizzazioni e le persone che ne fanno parte pi\u00f9 sicure e reattive nei\nconfronti dei conflitti e delle inevitabili contraddizioni interne, cre-ando\nfiducia nella capacit\u00e0 individuale e col-lettiva di farvi fronte.\nL\u2019organizzazione \u00e8 allo-ra in grado di assorbire le tensioni e di ricavare da\nesse l\u2019energia per sostenere cambiamenti, anche radicali e veloci, basati su\nsoluzioni controintuitive e qualche volta rischiose. Le tensioni non sono\npresenti solo al vertice; occorre quindi che tutti siano in grado di sostenerle\ne di reagire, a tutti i livelli: di qui la necessit\u00e0 della leadership diffusa.\nCi\u00f2 implica sistemi di controllo evoluti, capaci cio\u00e8 di funzionare soprattutto\ntramite la selezione e la motivazione del personale piuttosto che con la\nverifica stretta delle azioni e dei risultati immediati. Implica anche capacit\u00e0\ndi appren-dimento continuo dalle esperienze e dalle sfi-de, vinte o perse che\nsiano, sfuggendo al mec-canismo perverso dell\u2019adattamento inconscio, per cui i\ncambiamenti vengono subiti o, nel caso migliore, accettati passivamente. Il\nsalto di qualit\u00e0 consiste nell\u2019anticiparli, se possibile influenzarli, nel\nriuscire a capire quali oppor-tunit\u00e0 nascondano. La realt\u00e0 diventa cos\u00ec un\nalleato e non un nemico, perch\u00e9 da essa traiamo gli stimoli per imparare e\nmigliorare. La creativit\u00e0 \u00e8 tutta riferita al cambiamento, ai vincoli, alle\ncontraddizioni: senza di essi, non c\u2019\u00e8 nulla da creare.<\/p>\n\n\n\n
Il leader politico deve anche riuscire a\nstimo-lare la realizzazione di ambienti di lavoro a-deguati, sfidanti, che\ngenerino aspettative e che rendano le persone attive nella definizione e nella\nscelta delle cose che desiderano ap-prendere. L\u2019apprendimento non deve\nriguar-dare solo le tecniche strettamente relative al lavoro o alla\nprofessione, ma avere contenuti pi\u00f9 ampi, che allarghino gli orizzonti; deve\nessere orientato a creare le condizioni perch\u00e9 tutti condividano la propria\nconoscenza, con-tribuendo a generare senso di appartenenza e spirito di\nsquadra. Per mantenere l\u2019energia occorre che l\u2019organizzazione costituisca un\nsi-stema fortemente dinamico; se si ferma, infat-ti, prevalgono le spinte\ndisgreganti: rivalit\u00e0 meschine per piccole cose (le risorse sono po-che, i\ngiochi sempre pi\u00f9 a somma zero, si ten-de a decidere in forma assembleare,\nperch\u00e9 nessuno desidera il peso delle responsabilit\u00e0, e cos\u00ec via). Se se si\nlascia il tempo di guardare all\u2019immediato, il sistema non regge. \u00c8 allora\ncompito del leader fornire una visione in gra-do di dare respiro, di proiettare\ntutti su grandi ambizioni, di creare movimento e spinta mo-tivazionale verso\nrealizzazioni pi\u00f9 importanti. <\/p>\n\n\n\n
Nel 1980 un giovanissimo Bill Gates\naffronta un complesso negoziato con il colosso IBM, i cui dirigenti, dopo aver\nper anni sostenuto che il personal computer fosse una bizzaria senza mercato,\nsi trovano costretti ad inseguire la Apple, divenuta leader del settore. IBM ha\nla tecnologia, ma non dispone di un software a-datto alle piccole macchine.\nGates riusc\u00ec a vendere a IBM un sistema operativo che non aveva ancora\nsviluppato, impegnandosi a consegnarlo nel giro di pochi mesi. Raggiunto\nl\u2019accordo contatt\u00f2 Tim Patterson, un pro-grammatore indipendente, che aveva\ncreato un sistema chiamato Q-Dos (Quick and Dirty Operating System) e lo\nconvinse a cedergli i diritti per 75.000 dollari. I margini erano scar-si,\nperch\u00e9 il sistema doveva essere adattato, e il prezzo concordato con Ibm era di\n80.000 dollari. Ma l\u2019abilissimo Gates riusc\u00ec a inserire nell\u2019accordo con Big\nBlue il diritto di vendere anche a terzi il software, intuendo per primo che\naltre aziende avrebbero \u201cclonato\u201d il PC IBM e che stava per nascere un nuovo\ngrande e profittevole mercato. Per la neonata Microsoft \u00e8 la svolta. Bill Gates\nnon ha certo il carisma di Steve Jobs, ma ha abilit\u00e0 nego-ziali, creativit\u00e0 e\ncapacit\u00e0 di interpretazione dei segnali deboli: con queste doti ha creato e\nguidato la sua azienda, che nel 1999 capitaliz-zer\u00e0 in borsa tre volte il\nvalore del gigante IBM .<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
ovvero, la dimensione politica della leadership Qui noi facciamo cos\u00ec. Il nostro governo fa-vorisce i molti invece dei pochi: e per questo viene chiamato democrazia. Le leggi qui assi-curano una giustizia eguale per tutti nelle loro dispute private, ma non ignoriamo mai i meriti dell\u2019eccellenza. Quando un cittadino si distingue, allora esso sar\u00e0, a preferenza… Read More »Da Pericle a Bill Gates<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":4,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_coblocks_attr":"","_coblocks_dimensions":"","_coblocks_responsive_height":"","_coblocks_accordion_ie_support":"","neve_meta_sidebar":"","neve_meta_container":"","neve_meta_enable_content_width":"","neve_meta_content_width":70,"neve_meta_title_alignment":"","neve_meta_author_avatar":"","neve_post_elements_order":"","neve_meta_disable_header":"","neve_meta_disable_footer":"","neve_meta_disable_title":"","footnotes":""},"categories":[1],"tags":[28,31,44,61],"coauthors":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/600"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/4"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=600"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/600\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=600"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=600"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=600"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=600"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}