{"id":606,"date":"2011-12-15T10:09:13","date_gmt":"2011-12-15T10:09:13","guid":{"rendered":"http:\/\/ilpuntomagazine.net\/?p=606"},"modified":"2011-12-15T10:09:13","modified_gmt":"2011-12-15T10:09:13","slug":"da-henry-ford-a-mikhail-gorbaciov","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/2011\/12\/15\/da-henry-ford-a-mikhail-gorbaciov\/","title":{"rendered":"Da Henry Ford a Mikhail Gorbaciov"},"content":{"rendered":"\n

ovvero la dimensione strutturale della leadership<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

\u00abVoglio costruire un\u2019automobile per le famiglie americane. Dovr\u00e0 essere prodotta con i migliori materiali e la migliore manodopera disponibili sul mercato, e dovr\u00e0 essere abbastanza a buon mercato perch\u00e9 tutti coloro che abbiano un lavoro decoroso possano averla, per riuscire a godere dei grandi spazi che Dio ci ha dato.\u00bb <\/p>\n\n\n\n

Questa frase sintetizza la visione di\nHenry Ford, un leader eccellente nella dimensione strutturale. Per realizzare\nquesta visione Ford sfid\u00f2 non solo la lobby dei costruttori auto-mobilistici\ngi\u00e0 sul mercato, che volevano im-pedirgli la produzione della sua Modello T, ma\nanche alcune delle persone pi\u00f9 ricche e potenti degli Stati Uniti. Questa\nbattaglia, vinta solo nel 1911, ne fece un eroe molto popolare.<\/p>\n\n\n\n

Nei diciannove anni in cui il Modello T\nrest\u00f2 in produzione ne vennero vendute oltre sedici milioni di unit\u00e0, circa la\nmet\u00e0 della produzione mondiale di automobili nello stesso periodo. La\nproduzione era assicurata dall\u2019impianto pi\u00f9 avanzato del mondo, che incorporava\ntutte le pi\u00f9 recenti innovazioni tecnologiche, inclusa la catena di montaggio,\ncapace di produrre un\u2019automobile ogni 23 secondi. Ford sfrutt\u00f2 il successo\ncommerciale anche per aumentare le paghe: nel 1914 il salario minimo dei suoi\noperai era di 5 dollari l\u2019ora, contro una media di 2,34 per l\u2019industria\namericana dell\u2019auto. Continu\u00f2 a investire in impianti sempre pi\u00f9 grandi e pi\u00f9\nmoderni e a tagliare i prezzi di vendita per favorire la diffusione\ndell\u2019automobile, tanto da venir portato in tribunale dagli azionisti di minoranza\ne da essere costretto, nel 1920, ad acquistare tutte le quote azionarie: mai\nnell\u2019industria americana una sola persona aveva controllato al 100% un\u2019impresa\ndi tali dimensioni.<\/p>\n\n\n\n

Ford non era solo un genio della\nmeccanica e un imprenditore, ma un leader che eccelleva sia sotto il profilo\nstrutturale, sia sotto quello simbolico. Sotto il profilo strutturale per la\ncapacit\u00e0 di introdurre prima di altri nuove architetture organizzative,\nindividuandone con chiarezza le implicazioni strategiche: ricercare il profitto\nnon nei prezzi elevati e nei bassi salari, ma nella produzione di massa e nelle\nconseguenti economie di scala. Sotto il profilo simbolico per la tenacia con\ncui ha per tutta la vita aderito alla sua visione, che poi \u00e8 diventata il filo\nconduttore di quello che sar\u00e0 definito \u201cil sogno americano\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Dalla visione di Ford \u00e8 nata la \u201csociet\u00e0 dei consumi\u201d. Prima di allora, infatti, le persone potevano essere collocate con sufficiente aprossimazione in due grandi classi, i produttori e i consumatori, che avevano solo qualche modesta sovrapposizione. Ford contribu\u00ec forse pi\u00f9 di chiunque altro a modificare questo paradigma, trasformando i produttori in consumatori. Tuttavia, le carenze dal punto di vista politico e delle risorse umane ne provocheranno il declino. Infatti, nel momento in cui la produzione di massa diventa il paradigma comune a tutte le grandi imprese americane, Ford non riesce a fare il salto di qualit\u00e0 verso una struttura organizzativa meno autoritaria, accentrata e paternalistica: nel 1936 la sua azienda sar\u00e0 solo terza sul mercato americano. Nonostante queste carenze, che sottolineano l\u2019importanza di un\u2019armonica combinazione delle quattro dimensioni della leadership, Henry Ford rimarr\u00e0 nella storia dei consumi di massa e dell\u2019industria americana come la mente \u201cvisionaria\u201d e la forza creativa che ha contribuito in pochi decenni a cambiarne le caratteristiche economiche e sociali.<\/p>\n\n\n\n

La dimensione strutturale \u00e8 importante perch\u00e9 il leader non pu\u00f2 limitarsi a governare i pro-cessi di cambiamento guidando le persone verso il conseguimento di nuovi e pi\u00f9 desiderabili assetti, ma deve anche fornire gli indirizzi per la progettazione organizzativa del futuro, per le nuove strategie, per i nuovi meccanismi di decisione. Non pu\u00f2 quindi ignorare gli aspetti strutturali legati al funzionamento della macchina organizzativa, se non altro perch\u00e9 da essi dipende la prestazione complessiva nel perseguimento della visione e delle strategie. Gli aspetti da considerare sono essenzialmente tre. Il primo, e pi\u00f9 ovvio, si riferisce all\u2019ambiente in cui l\u2019organizzazione opera (ad esempio, struttura di mercato, competitori, regolamentazione, norme, tecnologia, ecc.). Il secondo riguarda l\u2019insieme intricato e complesso delle forze interne che condizionano i comportamenti e il funzionamento della struttura e che agiscono in forme e direzioni che possono essere anche parecchio conflittuali e contrastanti. Infatti, prestazioni eccellenti possono essere ottenute solo comprendendone in pieno i meccanismi di azione e le implicazioni operative, e attuando gli interventi opportuni per governarle allineandole al massimo possibile verso gli obiettivi dell\u2019organizzazione. Ci\u00f2 vale, in particolare, per l\u2019uso sapiente e consapevole della leva gerarchica. Se \u00e8 vero, infatti, che le gerarchie diventano sempre pi\u00f9 appiattite, \u00e8 anche vero che un giusto livello di potere \u201clegittimo\u201d, cio\u00e8 proporzionato al ruolo e codificato da regolamenti e norme, conferisce visibilit\u00e0 e contribuisce a generare rispetto. Senza un adeguato livello di autorit\u00e0 formale perde senso persino il concetto di \u201corganizzazione\u201d. Il famoso gangster Al Capone ha ben sintetizzato questa necessit\u00e0 con la frase: \u201c\u2026 con un sor-riso si fa molta strada, ma con un sorriso e una pistola si va molto pi\u00f9 lontano\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Il terzo aspetto riguarda la moltitudine di decisioni che vengono continuamente assunte sulla base dei meccanismi, pi\u00f9 o meno proceduralizzati, che costituiscono il cervello e il sistema nervoso di un\u2019organizzazione. Quasi sempre i soggetti coinvolti sono numerosi e sono costretti a operare in condizioni di razionalit\u00e0 limitata. Il tipo di interazione che si stabilisce tra tali soggetti contribuisce molto a configurare la soluzione. Le decisioni importanti sono infatti frutto di un lavoro di gruppo e risultano influenzate dalla formazione di coalizioni tra gli stakeholder. In molti di questi casi le tecniche di decisione sviluppate nell\u2019ambito della Ricerca Operativa o della Management Science perdono efficacia dal punto di vista \u201cottimizzante\u201d. Tali strumenti, infatti, eccellenti per la soluzione di problemi anche di grande complessit\u00e0 e dimensione, purch\u00e9 chiaramente formulabili e con variabili misurabili, assumono spesso, di fronte a decisioni di portata strategica, validit\u00e0 esclusivamente dal punto di vista della produzione di materiali di analisi da porre all\u2019attenzione del decisore, che lavora soprattutto sulla base del suo intuito e della sua esperienza. \u00c8 nell\u2019ambito di questa tipologia di processi decisionali che diventa importante poter contare su una guida. Metaforicamente si pu\u00f2 dire che, come durante una tempesta serve un marinaio che tenga saldo il timone, cos\u00ec in queste circostanze \u00e8 essenziale la funzione del leader: non \u00e8 detto che ci\u00f2 basti ad assicurare la sopravvivenza, ma certo ne aumenta le probabilit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

La progettazione dei meccanismi di\ndecisione \u00e8 molto importante, perch\u00e9 dalle scelte che essi compiono (o non\ncompiono) dipendono le prestazioni dell\u2019organizzazione. La capacit\u00e0 di\nmisurarsi con la dialettica interna di organi di questo tipo, divenendo figure\ndi riferimento sul piano della persuasione e aggregazione, \u00e8 fondamentale per\nl\u2019esercizio di un ruolo di leadership in qualunque contesto.<\/p>\n\n\n\n

Occorre anche tenere sotto controllo il numero e la dimensione degli organi decisionali. Infatti, l\u2019influenza del numero di componenti di un qualunque contesto decisionale \u00e8 stata studiata empiricamente, rilevando come all\u2019aumentare del numero si ha progressivamente non solo una perdita di efficienza (meno decisioni nell\u2019unit\u00e0 di tempo) ma anche una diminuzione della qualit\u00e0 delle decisioni stesse. C. Northcote Parkinson, in un famoso libretto degli anni Sessanta, ha affermato che cinque \u00e8 il numero massimo oltre il quale cominciano a svilupparsi effetti perversi: dalla difficolt\u00e0 di stabilire la data delle riunioni, alla sindrome della prima donna, alla formazione di fazioni interne, alla rappresentanza di interessi troppo minuti (che di solito compor-ta pressioni per un ulteriore aumento dei componenti). Proprio a causa dell\u2019eccessivo frazionamento degli interessi rappresentati di-venta pi\u00f9 difficile centrare l\u2019attenzione sugli aspetti pi\u00f9 rilevanti e finiscono con l\u2019occupare tempo eccessivo questioni assolutamente marginali. Pu\u00f2 anche succedere che le persone migliori trovino poco gratificante la partecipazione al processo di decisione e preferiscano dedicarsi ad altre attivit\u00e0 che ritengono pi\u00f9 produttive. Gli organi preposti si avvitano cos\u00ec in una spirale in cui all\u2019aumento del numero corrisponde anche una diminuzione della qualit\u00e0 dei membri: partecipano solo quelli con forti interessi diretti e\/o con meno opportunit\u00e0 alternative. Parkinson, studiando l\u2019evoluzione del numero dei membri di gabinetto in alcuni Paesi, ha anche evidenziato come all\u2019aumento del numero corrisponda un declino di prestigio e influenza.<\/p>\n\n\n\n

Cos\u00ec come una leadership esclusivamente strutturale non pu\u00f2 mantenersi nel tempo, una carenza strutturale \u00e8 altrettanto difficile da sostenere e nel medio periodo pu\u00f2 comportare seri danni all\u2019organizzazione. Un clamoroso esempio \u00e8 quello di Mikhail Gorbaciov, eletto nel 1985 Segretario Generale del Comitato Centrale del Partito Comunista dell\u2019Unione Sovietica, l’incarico pi\u00f9 alto nella gerarchia di partito e nel paese. Gorbaciov avvia uno straordinario processo di cambiamento basandosi su due parole d\u2019ordine che avranno eco mondiale: glasnost’ (trasparenza) e perestrojka (ristrutturazione). Questa radicale trasformazione genera anche un sostanziale mutamento nello scenario internazionale, giocando un ruolo fondamentale nel porre fine alla Guerra fredda, arrestando la corsa agli armamenti ed eliminando il rischio di un conflitto nucleare. Il 15 marzo del 1990 il Congresso dei rappresentanti del popolo dell’URSS elegge Gorbaciov Presidente dell’Unione Sovietica. Il 15 ottobre dello stesso anno gli viene assegnato il Premio Nobel per la pace. \u00c8, almeno in patria, il culmine della carriera e della popolarit\u00e0 di Gorbaciov. Abilissimo nella dimensione politica e simbolica, Gorbaciov fallisce per\u00f2 nella riorganizzazione concreta del complesso apparato sociale, industriale e militare dell\u2019Unione Sovietica; fallisce anche nella scelta delle persone, e la transizione verso la democrazia e l\u2019economia di mercato si accompagna in Russia a un peggioramento, che assume in alcuni casi aspetti drammatici, delle condizioni di vita, a un aumento della criminalit\u00e0 e alla perdita di prestigio internazionale. Il 25 dicembre del 1991 Gorbaciov rassegna le sue dimissioni da Capo dello Stato. Si ricandider\u00e0 nel 1995 alle elezioni presidenziali, ma otterr\u00e0 solo lo 0,5% dei voti.<\/p>\n\n\n\n

Come Henry Ford, Mikhail Gorbaciov \u00e8 una delle persone che hanno contribuito a cambiare il mondo. \u00c8 riuscito a tanto in virt\u00f9 della sua visione, delle eccezionali capacit\u00e0 di comunicazione, di un\u2019incredibile opera di mediazione e persuasione attuata pazientemente all\u2019interno della vetusta e ingessata gerarchia dell\u2019Unione Sovietica per ottenere riforme di portata storica. Infine, ha interpretato e perso-nificato il cambiamento davanti agli occhi dell\u2019opinione pubblica mondiale, rendendolo credibile anche a livello internazionale. Tut-tavia Gorbaciov, e insieme a lui tutta l\u2019ex <\/p>\n\n\n\n

Unione Sovietica, ha pagato le evidenti carenze nelle altre dimensioni della leadership. Ci\u00f2, naturalmente, non attenua gli indiscutibili meriti del leader che ha tracciato una nuova via per la sua gente e ha modificato in modo irreversibile il futuro del mondo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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