Esistono migliaia di libri di management,\ndi storie di successo, di leadership; sono tutti pieni di buone intenzio-ni,\nqualcuno \u00e8 anche fonte di ispirazione, qualcun\u2019altro \u00e8 dichiaratamente\nagiografico. E tuttavia rarissimi sono quelli da cui si possono trarre\nindicazioni pratiche su come orientare i propri comporta-menti. Inoltre la maggior\nparte di questi trattati riguar-da due casi principali: la ge-stione di un\ninsieme pi\u00f9 o meno vasto di collaboratori o dipendenti, caratterizzati quindi\nda una posizione rela-tivamente subalterna, e la gestione delle relazioni con\n\u201ci pari\u201d, ovvero con persone che, almeno nell\u2019ambito del contesto di\nriferimento, non hanno alcun rapporto di tipo gerarchico e hanno la stessa\ninfluenza nelle scelte da compiere.<\/p>\n\n\n\n
Nel primo caso abbiamo l\u2019or-mai\nsterminata letteratura sulla leadership e, pi\u00f9 in ge-nerale, sulla gestione\ndelle risorse umane; nel secondo caso abbondano i manuali sulle tecniche di negoziazio-ne e sulla\nrisoluzione dei conflitti. Eppure, se ci riflet-tiamo, la maggior parte dei\nproblemi non vengono dai nostri collaboratori, n\u00e9 dai nostri pari, ma dal\nrapporto con i nostri \u201csuperiori\u201d, quelli cio\u00e8 che decidono sulle risorse\n(umane, finan-ziarie, strumentali) che pos-siamo utilizzare per conse-guire gli\nobiettivi e che ci vedono per questo in com-petizione con altri: vengono,\ninsomma, dal \u201cpiano di so-pra\u201d. Anzi, per essere pi\u00f9 precisi, anche la maggior\nparte dei problemi con il \u201cpiano di sotto\u201d derivano spesso da situazioni\ncausate da decisioni superiori. Ci\u00f2 nonostante non esistono di fatto manuali o\ncorsi che ci aiutino nella difficilissima opera di gestione del \u201cpiano di\nsopra\u201d, eccezion fatta per alcuni trattatelli ironici, mol-to divertenti ma\npoco utili in pratica.<\/p>\n\n\n\n
Ai livelli iniziali della car-riera\nbasta, per progredire, svolgere con intelligenza, seriet\u00e0 e competenza il proprio lavoro.\nMa, una volta raggiunta una posi-zione intermedia, solo un illuso (oppure una\ndi quel-le pochissime persone che hanno la fortuna di lavora-re per\nun\u2019organizzazione di assoluta eccellenza) pu\u00f2 pensare che ci\u00f2 sia ancora\nsufficiente per ottenere dai livelli superiori la giusta considerazione e\nun\u2019equa proporzione di risorse; se siamo abbastanza avanti nella carriera quasi\ntutti i nostri pari sono intelligen-ti, seri e competenti \u2013 e quei pochi che\nnon lo sono hanno probabilmente im-portanti strumenti \u201cextra-curriculari\u201d di\npressione.<\/p>\n\n\n\n
Allora, nella stragrande maggioranza dei\ncasi, la competizione per influen-zare le decisioni dei \u201cboss\u201d ha le\ncaratteristiche di una vera e propria guerra, an-che se combattuta in\natmo-sfere apparentemente rare-fatte e ovattate. La nostra Scuola \u00e8 una delle poche a proporre, tra i propri insegnamenti,\nanche le \u201ctecniche di combattimento aziendale\u201d (ormai famoso il nostro stage di\ncorporate fighting). E\u2019 quindi con interesse che abbiamo visto la recente\nuscita, con il titolo Executive warfare, di un volume che contribuisce finalmente\na gettare un po\u2019 di luce sulle strategie e sulle tattiche utilizzabili per\nuscire vittoriosi da queste battaglie.<\/p>\n\n\n\n
Lasciando la lettura del volume a chi\ndesidera approfondire l\u2019argomento, esporr\u00f2 di seguito il nostro \u201cdecalogo del\ncorporate warrior\u201d: dieci principi guida cui ispirarsi per modellare i\ncomportamenti e riuscire vincenti nell\u2019arena aziendale. Primo: costruiamoci una\nvisione per il futuro, cio\u00e8 raffiguriamo con sufficiente chiarezza ci\u00f2 che\ndesideriamo conseguire nel medio lungo periodo. Questo \u00e8 un prerequisito di\nfondo: come dice lo Stregatto ad Alice nel\npaese delle meraviglie \u2026 se non sai dove vuoi andare non importa quale strada\nscegli. La visione ci aiuter\u00e0 a distinguere con maggiore sicurezza le cose da\nfare da quelle da evitare, i comportamenti giusti da quelli sbagliati, le\nrelazioni da stabilire da quelle da interrompere. E qui interviene il secondo\nprincipio, che suggerisce di \u201ctenere l\u2019angolo\u201d; in altre parole, una volta\nstabilita la direzione, non abbandoniamola a causa di momentanei insuccessi o\ndifficolt\u00e0. E\u2019 importante riuscire a tenere le posizioni anche sul piano psicologico\ned emozionale: potremo al massimo consentire piccoli aggiustamenti contingenti.<\/p>\n\n\n\n
Quello che conta \u00e8 l\u2019aderenza alla\ndirezione che si sceglie. Esattamente come in barca a vela, andando di bolina,\nnon \u00e8 tanto importante l\u2019angolo con il vento, quanto la capacit\u00e0 di mantenerlo\ncon minimi aggiustamenti: e se non \u00e8 detto che cos\u00ec si arrivi primi in una\nregata, \u00e8 certo che non si va pi\u00f9 forte entrando e uscendo dal vento in continuazione.\nL\u2019abilit\u00e0 di mantenere la rotta, nonostante gli inevitabili alti e bassi, \u00e8 una\ndelle caratteristiche fondamentali del corporate warrior. Ray Kroc, fondatore dell\u2019impero\nMcDonald\u2019s, lo sapeva benissimo; la leggenda vuole che nel suo ufficio fosse<\/p>\n\n\n\n
incorniciata\nin grande evidenza la seguente massima: Nothing in the world can take the place\nof persistence. Talent will not; nothing is more common than unsuccessful men\nwith great talent. Genius will not; unrewarded genius is almost a proverb.\nEducation will not; the world is full of educated derelicts. Persistence, determination alone are\nomnipotent. Il terzo e quarto principio si riferiscono alle competenze. Per\nprima cosa, quelle professionali: sono la base su cui costruire, il principale\nfattore abilitante per il successo, e devono essere solide, sicure, aggiornate;\nse partecipiamo ad un incontro con persone che hanno un superiore potere di\ndecisione, se da queste ci arriva una richiesta di parere o consiglio, \u00e8\nevidente che siamo considerati una risorsa: facciamo in modo allora di essere\nuna risorsa preziosa. Qualunque cosa succeda, quindi, non rinunciamo a coltivare\nle competenze di base. Teniamo conto poi che oltre a quelle professionali sono\nimportanti anche le competenze relazionali, e in particolare quelle relative\nalla \u201ccomunicazione piena\u201d. Ci\u00f2 significa che non solo dobbiamo essere in grado\ndi trasmettere con efficacia il nostro messaggio, ma soprattutto dobbiamo saper\nascoltare i feed-back e i segnali anche non verbali. Se \u201cfacciamo attenzione\u201d\nimpareremo presto a interagire con il \u201cpiano di sopra\u201d centrando ogni volta il\nbersaglio, cio\u00e8 facendo sempre l\u2019effetto di chi arriva al momento giusto, con\nla soluzione giusta, presentata nel modo giusto. Il pi\u00f9 grande nemico di tutti coloro\nche cercano soddisfazione per le proprie ambizioni e, perch\u00e9 no, per i propri meriti,\n\u00e8 la paura. Ovviamente non voglio incitare a scelte avventate, ma incoraggiare tutti\na utilizzare il quinto principio: non temere i cambiamenti, mettere a frutto le\ndiscontinuit\u00e0 interpretandole come occasioni per imparare, utilizzare fantasia e\ncreativit\u00e0 per scovare opportunit\u00e0 nascoste. Per riuscire in questo occorre per\u00f2\nsuperare il blocco cognitivo generato dalla paura. Possiamo far ricorso al\nsesto principio: concentriamoci sulla prestazione, non sul risultato. Ai miei\nstudenti lo spiego con questo esempio: immaginiamo di dover camminare su una\ntavola di legno, poggiata per terra, larga trenta centimetri e lunga dieci metri.\nImpresa facilissima, che chiunque sarebbe capace di compiere,<\/p>\n\n\n\n
magari anche conversando nel frattempo\ncon un amico. Immaginiamo ora la stessa tavola, posta per\u00f2 tra due edifici a\ntrenta metri di altezza. Percorrerla diventa un\u2019impresa impossibile per la maggior\nparte delle persone. Eppure la difficolt\u00e0 tecnica \u00e8 esattamente la stessa: ci\u00f2\nche cambia \u00e8 che in quest\u2019ultimo caso non pensiamo solo a camminare sulla\ntrave, ma anche e soprattutto alle possibili conseguenze di una caduta. Se\nriuscissimo a<\/p>\n\n\n\n
sgombrare la mente da questo pensiero\nconcentrandoci esclusivamente sulla prestazione (cosa ovviamente non<\/p>\n\n\n\n
semplicissima, ma senz\u2019altro fattibile)\nl\u2019impresa diventerebbe di nuovo praticabile.<\/p>\n\n\n\n
All\u2019interno delle organizzazioni non c\u2019\u00e8\nrisorsa pi\u00f9 importante di coloro che sono capaci di contribuire alla creazione\ndi un clima di fiducia e di entusiasmo. Il settimo principio suggerisce di offrire\nsempre un esempio di<\/p>\n\n\n\n
comportamento e tenacia anche nelle\nsituazioni difficili, costruendo una reputazione rispetto alla capacit\u00e0 di guidare\ncon serenit\u00e0 le persone, di infondere fiducia e ottimismo, di rincuorare gli indecisi,\ndi aiutare i pi\u00f9 deboli. Ci\u00f2 vale anche per le persone che sono al nostro stesso\nlivello gerarchico e condividono in altri comparti dell\u2019organizzazione\nresponsabilit\u00e0 analoghe alle nostre. Infatti, secondo l\u2019ottavo principio, \u00e8\nessenziale collaborare con lealt\u00e0 con i propri pari; e quando insorgono gli\ninevitabili conflitti di interesse, ad esempio rispetto alla ripartizione di\nrisorse scarse, \u00e8 opportuno affrontare i problemi in modo aperto coinvolgendo tutti\nin uno sforzo collettivo di ricerca di soluzioni win-win, magari allargando con\ncreativit\u00e0 il ventaglio di opzioni disponibili. Ricordiamo che i competitori\nnon sono nemici, e che \u00e8 normale e corretto che tutti gli interessi vengano\nrappresentati e difesi con vigore, almeno finch\u00e9 il confronto, anche se molto\nduro, resta aperto e leale.<\/p>\n\n\n\n
Ma che succede se emerge un \u201cnemico\u201d? Se,\nmentre cerchiamo di sviluppare costruttivamente idee creative per<\/p>\n\n\n\n
aumentare il surplus, veniamo attaccati,\nmagari anche sul piano personale? Le aggressioni provengono generalmente da due\nfronti. Il primo \u00e8 quello dei pari. Qualcuno pu\u00f2 diventare invidioso o geloso,\no semplicemente non riuscire a vedere oltre l\u2019immediato interesse. Il secondo fronte \u00e8 quello del piano di\nsopra. Qualcuno pu\u00f2 vedere una minaccia in un talento nascente. Grandi qualit\u00e0\nprofessionali e relazionali possono creare forti anticorpi. In entrambi questi\ncasi il nono principio suggerisce di affrontare la minacce in modo risoluto, ma\nsenza screditarsi. In modo risoluto vuol dire che, mentre un errore pu\u00f2 essere non\nsolo tollerato, ma anche accettato come opportunit\u00e0 di apprendimento e di\ncrescita, nessuna tolleranza pu\u00f2 essere riservata a comportamenti scorretti.\nSenza screditarsi vuol dire che sarebbe sbagliato gettarsi in un confronto frontale\nsenza una precisa strategia di comunicazione. Dobbiamo evitare la risposta basata\nsulla rabbia che ci porterebbe ad un comportamento se possibile ancora pi\u00f9 aggressivo;\nevitare anche di cedere alla tentazione della \u201caggressione passiva\u201d: non\nrivolgere pi\u00f9 la parola ai nostri rivali e, appena possibile, cogliere le\noccasioni di mettergli i bastoni tra le ruote; non ricorrere alla fuga, cio\u00e8\nalla resa per evitare il sovraccarico emotivo di formulare una risposta adeguata.\nAttacchi e risposte di questo tipo creano sentimenti di rabbia, paura, depressione,\nfrustrazione, proprio a causa della difficolt\u00e0 di mettere in campo una reazione\nmisurata e appropriata. Non dimentichiamo che nelle organizzazioni ci\u00f2 che\nconta sono le percezioni, individuali e collettive, e che queste contribuiscono\na creare il clima in cui emergono i vincitori e vengono etichettati i perdenti.\nQuindi, quando ingaggiamo una battaglia, teniamo conto del fatto che abbiamo\ngiudici, spesso silenziosi, che contribuiscono con le loro opinioni a decretare\nil vincitore. Mettiamo a punto con calma una strategia che oltre ai necessari confronti\ndiretti comprenda anche il contributo di una comunicazione efficace.<\/p>\n\n\n\n
In ogni caso un\u2019arma fondamentale \u00e8\ncostituita dalla perfetta conoscenza del sistema di relazioni, anche e\nsoprattutto informali, all\u2019interno dell\u2019organizzazione. Utilizzandola con\naccortezza riusciremo a far arrivare le<\/p>\n\n\n\n
nostre idee il pi\u00f9 in alto possibile e\nalle orecchie giuste. E tuttavia il decimo e ultimo principio ci ricorda che le<\/p>\n\n\n\n
persone che acquistano influenza, potere\ne prestigio al di l\u00e0 della posizione gerarchica sono coloro che appartengono all\u2019intersezione\ndi molte diverse reti di relazio-ne. Lavoriamo quindi per costruire e mantenere\nuna buona posizione all\u2019interno di un sistema relazionale multiplo. Anche David\nD\u2019Alessandro e Michele Owens, gli autori di Executive warfare, propongono un\ndecalogo, un po\u2019 pi\u00f9 drastico e pessimistico del mio. Loro sostengono che nell\u2019arena\naziendale debbano esistere solo relazioni di business (\u2026 se cerchi amicizia e<\/p>\n\n\n\n
affetto, comprati un cane \u2026) che non \u00e8\nopportuno confondere con altri tipi di relazioni sociali. Io non sono d\u2019accordo:\nl\u2019ambiente di lavoro \u00e8 anche uno dei principali ambiti relazionali di cui\ndisponiamo, ed \u00e8 veramente un peccato non arricchirlo, tutte le volte che ci\u00f2 \u00e8\npossibile, anche con componenti legate all\u2019amicizia, al senso di appartenenza, alla\nsolidariet\u00e0 che nascono dalla consapevolezza di partecipare ad una sfida comune.<\/p>\n\n\n\n
Comunque, decidete voi. E soprattutto\nricordate che ogni regola \u00e8 fatta per essere infranta e superata. Quindi,<\/p>\n\n\n\n
l\u2019undicesimo principio \u00e8: chiarite i\nvostri obiettivi; studiate attentamente il vostro battlefield; dopo di che sperimentate\ne trovate consapevolmente il vostro stile personale.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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