Nelle societ\u00e0 che mutano velocemente i propri modelli di comportamento il tema del passaggio generazionale assume particolare rilevanza non solo in ragione dello squilibrio che inevitabilmente si determina nella relazione tra vecchia e nuova generazione ma anche per quel che riguarda la sfera strettamente affettiva, campo di indagine di sociologi e psicologi, e la sfera economica. Recentemente si \u00e8 messa in luce l\u2019importanza degli aspetti psicologici e relazionali come lente di ingrandimento per l\u2019indagine sulla continuit\u00e0 dell\u2019impresa attraverso le generazioni. Se, infatti, vengono superate le conflittualit\u00e0 la relazione che intercorre tra generazioni favorisce lo scandirsi del ciclo di vita individuale e di impresa; tende ad ampliare le relazioni sociali; a coinvolgere pi\u00f9 attori, stimolando creativit\u00e0, innovazione e cambiamento. Il rapporto con l\u2019anziano favorisce, infatti, una proiezione creativa <\/em>del giovane nel tempo e nei diversi cicli della vita inducendolo a vivere l\u2019esperienza lavorativa secondo prospettive temporali a lungo termine, senza rinunciare all\u2019urgenza della giovane et\u00e0, e al tempo stesso l\u2019anziano pu\u00f2 vedere realizzate nel giovane le motivazioni e gli obiettivi non ancora portati a termine. L\u2019enorme attualit\u00e0 del fenomeno \u00e8 confermata da statstiche dell\u2019Unione Europea (Eurostat), secondo le quali circa 5 milioni di imprese nell\u2019Unione, pari al 30% di tutte le imprese comunitarie, dovranno far fronte al problema della transizione nel breve periodo. Il fenomeno \u00e8 ancora pi\u00f9 importante, se si considera che piccola dimensione delle imprese, radicamento territoriale e marcata connotazione familiare della compagine societaria sono le tre caratteristiche peculiari del capitalismo italiano. Territorio, impresa e famiglia risultano cos\u00ec essere i tre anelli che compongono il modello italiano di capitalismo di territorio<\/em>, come definito da Aldo Bonomi, fatto di originalit\u00e0 ma anche di tradizione, nel quale la famiglia proprietaria assume la funzione centrale all\u2019interno dell\u2019impresa, per lo pi\u00f9 piccola, che se cresce si fa media fino a poter diventare una multinazionale tascabile<\/em>. In un sistema di questo tipo il passaggio generazionale diventa quella transizione indispensabile per far crescere, sviluppare e rendere competitiva l\u2019impresa, impedendone l\u2019invecchiamento precoce dovuto alla mancanza di una moderna progettualit\u00e0. Se l\u2019impresa non \u00e8 in grado di trasmettere, oltre le competenze tecniche, un sufficiente grado di managerialit\u00e0, capace di assicurare continuit\u00e0 e gestione del cambiamento, tutto il sistema imprenditoriale locale ne risente. <\/p>\n\n\n\n In un\u2019epoca poi, come quella attuale, dominata dall\u2019economia della conoscenza, il valore del capitale umano a supporto del progetto imprenditoriale, acquista un\u2019importanza fondamentale, perch\u00e9 le prospettive di successo di un\u2019impresa sono sempre pi\u00f9 legate alla qualit\u00e0 dei soggetti che ricoprono ruoli decisionali. Questo, in parte, spiega perch\u00e9, dopo anni di assenza, la transizione generazionale \u00e8 tornata ad essere un valore all\u2019interno dell\u2019impresa e ai giovani destinati alla successione si chiede di svolgere il ruolo di filtro della contemporaneit\u00e0<\/em>, ossia di compromesso tra innovazione e tradizione, tra rispetto delle radici e globalizzazione. Ci\u00f2 vuol dire che, senza respingere i valori trasmessi dalla passata generazione, il giovane, per lo pi\u00f9 erede, deve apportare nell\u2019azienda una formazione adeguata sotto il profilo tecnicoscientifico e sul piano delle conoscenze apprese nell\u2019ambito di una cultura ge- stionale ed organizzativa, in modo da far s\u00ec che l\u2019a- zienda possa rafforzare la propria dotazione di capitale umano. <\/p>\n\n\n\n In uno scenario nazionale che vede la pmi mostrare di privilegiare, tra le strategie per affrontare la trasmissione, quella di mantenere la propriet\u00e0 e la gestione all\u2019interno della famiglia, diviene lecito chiedersi se i giovani oggi, rispetto al passato, mostrino maggiore volont\u00e0 in questa direzione e abbiano una formazione adeguata a ricevere l\u2019eredit\u00e0 dell\u2019azienda familiare. Una ricerca condotta dall\u2019Osservatorio Asam-Pmi dell\u2019Universit\u00e0 Cattolica di Milano, ha costatato che, a livello nazionale, nel 37% dei casi l\u2019azienda passa ai figli o comunque a eredi diretti, nel 25% a una holding di famiglia, mentre il 38% dei titolari in et\u00e0 avanzata mantiene ancora il controllo assoluto dell\u2019 azienda intimorito, quasi sicuramente, dalla possibilit\u00e0, in mancanza di eredi, di perdere il controllo dell\u2019attivit\u00e0. La mancata fiducia nel- la delega \u00e8 figlia di un certo \u201cpassatismo\u201d manageriale che vede l\u2019imprenditore \u201ctipo\u201d come un individuo formato prevalentemente nell\u2019ambito della propria attivit\u00e0 e con esperienze manageriali limitatamente diversificate in termini di set- tori in un mondo come quello moderno che chiede a gran voce competenze gestionali e manageriali sempre pi\u00f9 complesse, una preparazione adeguata e una opportuna formazione continua. Diviene, dunque, evidente che per le imprese di nicchia \u00e8 assolutamente necessario acquisire un know-how di sistema diverso da quello gi\u00e0 sviluppato. E\u2019 questo l\u2019elemento centrale che rende diverso, rispetto al passato, il passaggio di timone dell\u2019azienda familiare dalla vecchia alla nuova generazione: prima tutto mutava pi\u00f9 lenta- mente e al giovane che subentrava nell\u2019azienda era sufficiente apprendere dall\u2019esperienza del vecchio titola- re; oggi \u00e8 spesso lui a garantire, con le sue competenze, la concorrenzialit\u00e0, se non addirittura la sopravvivenza, dell\u2019azienda di famiglia. Per questo, sarebbe addirittura auspicabile che il passaggio delle consegne non avvenisse per ragioni di et\u00e0 del vecchio titolare, o post-mortem, bens\u00ec quando il processo formativo, esterno all\u2019azienda, compiuto dal giovane erede fosse giunto a compimento. Nonostante le stime parlino ancora di cifre basse, anche in Italia sono sempre pi\u00f9 numerosi i giovani che, particolarmente dotati e intraprendenti, anzich\u00e9 amministrare rimanendo fermi all\u2019interno delle proprie aziende, stanno puntando su un ruolo attivo di esperienza lavorativa all\u2019estero prima di dedicarsi all\u2019azienda di famiglia; oppure stanno impostando in maniera diversa il proprio ruolo di imprenditore, giocando in prima persona sui mercati, cercando nuovi prodotti, accettando nuove sfide e diversificando. <\/p>\n\n\n\n Altro dato importante da sottolineare e che costituisce una delle novit\u00e0 pi\u00f9 rilevanti \u00e8 la presenza femminile nella nuova imprenditoria. La donna, infatti, oggi eredita e gestisce, con indiscusse capacit\u00e0, piccole e medie aziende familiari, appartenenti non solo ai settori tradizionali ma anche, e forse ancora di pi\u00f9, ai settori innovativi. Come si evince dal volume di A. Castagnoli sull\u2019imprenditoria femminile, nel 2004 il 26% degli imprenditori presenti nei vari settori di produzione in Italia erano donne. Per molte di loro, per\u00f2, la lotta per una maggiore visibilit\u00e0 e considerazione nel mondo professionale, comincia gi\u00e0 all\u2019interno della famiglia, quando si devono scontrare con i pregiudizi inerenti alla conquista del comando all\u2019interno dell\u2019impresa. Rispetto comunque a soli pochi decenni fa, anche per le donne il confronto generazionale presenta meno resistenze ed il passaggio del timone da padre a figlia <\/em>\u00e8 ormai una realt\u00e0 dalla quale lo stesso mondo imprenditoriale non pu\u00f2 prescindere. <\/p>\n\n\n\n In ogni caso le vere difficolt\u00e0, in termini di responsabilit\u00e0, per gli eredi, sia uomini che donne, si presentano laddove venga a mancare la fase di transizione che prelude alla successione, ossia la fase del confronto tra chi lascia e chi subentra non solo al patrimonio, ma a tutto ci\u00f2 che appartiene alla storia dell\u2019impresa. Ogni generazione \u00e8 chiamata a riconoscere e a interiorizzare i valori del passato, ma anche a reinterpretarli per consentire la loro applicazione in un contesto di mercato che muta continuamente. Inventare nuovi modi di pensare e di agire sembra essere la conditio sine qua non <\/em>per cambiare le imprese e creare nuove strategie di sviluppo. In questa ottica il problema dei leader del cambiamento \u00e8 che essi devono diventare marginali alla loro stessa cultura, in maniera tale da riconoscere quali siano le forze che vale la pena di preservare e quali siano gli assunti non adatti che richiedono invece un cambiamento. <\/p>\n\n\n\n Allora, come recita il titolo: \u201cLargo ai giovani!\u201d perch\u00e9 possano fare in modo che il passaggio generazionale, in genere portatore di discontinuit\u00e0, sia l\u2019inizio di un cambiamento di rotta verso nuove prospettive di sviluppo. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" generazioni a confronto per un nuovo modello di impresa Nelle societ\u00e0 che mutano velocemente i propri modelli di comportamento il tema del passaggio generazionale assume particolare rilevanza non solo in ragione dello squilibrio che inevitabilmente si determina nella relazione tra vecchia e nuova generazione ma anche per quel che riguarda la sfera strettamente affettiva, campo… Read More »Fare largo ai giovani<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_coblocks_attr":"","_coblocks_dimensions":"","_coblocks_responsive_height":"","_coblocks_accordion_ie_support":"","neve_meta_sidebar":"","neve_meta_container":"","neve_meta_enable_content_width":"","neve_meta_content_width":70,"neve_meta_title_alignment":"","neve_meta_author_avatar":"","neve_post_elements_order":"","neve_meta_disable_header":"","neve_meta_disable_footer":"","neve_meta_disable_title":"","footnotes":""},"categories":[1],"tags":[28,35],"coauthors":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/620"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=620"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/620\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=620"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=620"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=620"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=620"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}