Le risorse intangibili, e in particolare le risorse umane, sono ormai riconosciute come le principali determinanti della produzione di valore. Esiste infatti una diffusa consapevolezza del fatto che le persone e il capitale umano e sociale di cui esse sono portatrici costituiscano la risorsa fondamentale che determina il livello di prestazione. Il capitale umano \u00e8 il potenziale produttivo della conoscenza, delle abilit\u00e0, delle capacit\u00e0 di ragionare e decidere di un individuo. Il capitale sociale \u00e8 il potenziale produttivo risultante dalle relazioni, dall\u2019impegno, dalla fiducia e dalla collaborazione. Per questo le aziende sono alla continua ricerca di metodi sempre pi\u00f9 efficaci per identificare i talenti e svilupparne il potenziale. Tale tipo di intervento \u00e8 divenuto molto sistematico e sofisticato nell\u2019ultimo decennio tanto che le qualificazioni formali hanno perso terreno rispetto al potenziale d\u2019apprendimento, alla flessibilit\u00e0, alla capacit\u00e0 di svolgere lavoro collaborativo in team. Emblematico \u00e8 il recente interesse, non solo accademico, sull\u2019intelligenza emotiva specchio di una sempre maggiore consapevolezza dell\u2019importanza delle abilit\u00e0 sociali e relazionali. Contemporaneamente la funzione HR, tradizionalmente considerata poco pi\u00f9 di una combinazione tra una sorta di archivio per la conservazione delle pratiche relative al personale e un servizio preposto allo svolgimento delle procedure amministrative connesse con assunzioni, carriere e cessazioni, tende ad acquisire una sempre maggiore centralit\u00e0. <\/p>\n\n\n\n
Tale tendenza \u00e8 stimolata anche dal fatto che, per poter produrre vantaggio competitivo, il capitale umano deve assumere la caratteristica di risorsa distintiva, cio\u00e8 relativamente scarsa, difficilmente trasferibile o riproducibile. L\u2019ottenimento di queste \u201ccompetenze distintive\u201d deve essere cio\u00e8 il focus principale delle strate- gie aziendali. In effetti alcuni studiosi, come Gary Prahalad e C. K. Hamel, hanno spesso criticato le imprese, anche di successo, che privi- legiano il management dei prodotti rispetto a quello delle competenze. In un famoso articolo Prahalad e Hamel hanno confrontato le strategie di RCA e Sony nel campo dell\u2019elettronica di consumo. Entrambe le aziende hanno avuto insuccessi nel mercato dell\u2019home video, RCA con il suo videodisk system<\/em>, Sony con il Betamax. La differenza \u00e8 stata che nel caso della RCA il fallimento del prodotto ha generato l\u2019uscita dell\u2019azienda dal settore dell\u2019home video e progressivamente da quello dell\u2019elettronica di consumo. Sony, invece, ha riconosciuto il fallimento del Betamax, ha imparato la lezione e ha continuato a sviluppare le sue capacit\u00e0 nella tecnologia video, accumulando una serie di successi che vanno dalle videocamere digitali, alle Playstation fino al recentissimo Blray. Teoria ed esperienza concordano quindi nel raccomandare un focus centrato sullo sviluppo di capacit\u00e0, pi\u00f9 che sul prodotto: l\u2019accumularsi di capitale umano sar\u00e0 alla base di un flusso continuo di nuovi innovativi prodotti e qualche occasionale insuccesso sar\u00e0 considerato motivo di apprendimento e di crescita. Il capitale umano si pu\u00f2 formare e sviluppare, ma non si pu\u00f2 comprare: si pu\u00f2 solo acquisirne l\u2019uso a condizioni concordate. E ogni politica diretta ad aumentarne il valore ne fa crescere anche le possibilit\u00e0 di mobilit\u00e0 all\u2019interno di un mercato del lavoro sempre pi\u00f9 dinamico e globale nelle fasce alte. Come pu\u00f2 accadere, allora, che alcune organizzazioni manifestino una superiore e durevole capacit\u00e0 complessiva, rispetto ai competitors<\/em>, di lavorare e produrre in modo eccellente? Come mai la 3M \u00e8 cos\u00ec brava a sviluppare nuovi prodotti per una variet\u00e0 di bisogni delle famiglie, delle attivit\u00e0 produttive, della sanit\u00e0? Come mai alcune catene commerciali riescono a proporre alla clientela servizi, costi e flessibilit\u00e0 superiori alla concorrenza? Come mai alcune aziende automobilistiche sono pi\u00f9 brave di altre a sviluppare nuovi modelli e a proporli a scala globale? <\/p>\n\n\n\n Interviene qui una terza spinta verso un ruolo \u201csistemico\u201d della funzione HR. Infatti la capacit\u00e0 degli individui di mettere a frutto le proprie competenze, di armonizzare gli sforzi e di integrare le diverse capacit\u00e0 dipende non solo dall\u2019abilit\u00e0 personale, ma anche dal contesto organizzativo. \u00c8 ovvio che le risorse non siano produttive da sole. Un neurochirurgo \u00e8 inutile senza un buon radiologo, senza un bravo anestesista, senza infermieri in gamba, senza tecnologie di supporto ecc. E poi tutte queste componenti possono anche essere presenti ma servono a poco se non sono perfettamente integrate e armonizzate: un eccellente chirurgo e un bravissimo anestesista non faranno mai un ottimo intervento se si odiano tra di loro e con gli infermieri. Per produrre valore un insieme di risorse deve essere parte di un sistema in cui le relazioni reciproche siano forti, stabili, facili e, perch\u00e9 no, piacevoli. Tra gli intangibili possiamo quindi collocare anche le cosiddette organizational capabilities<\/em>, ovvero le capacit\u00e0 dell\u2019organizzazione di sfrutta- re produttivamente un insieme di risorse. <\/p>\n\n\n\n Le organizational capabilities <\/em>richiedono l\u2019integrazione delle conoscenze ed esperienze delle persone con attrezzature, tecnologie e molte altre risorse di diversa natura. L\u2019integrazione deve avvenire in modo automatico, deve essere incorporata in tutte le routines <\/em>aziendali, deve essere nell\u2019atmosfera, non nei manuali. Essa richiede, insomma, un\u2019altra risorsa intangibile costituita dalla cultura e dal clima interno dell\u2019organizzazione. La cultura aziendale \u00e8 fatta di valori, convinzioni, simboli e significati che definiscono standard, norme e aspettative sul modo di pensare e sui comportamenti; si basa su assunzioni profondamente radicate, forgiate dalle modalit\u00e0 con cui l\u2019impresa \u00e8 nata e si \u00e8 evoluta e perci\u00f2 ha caratteristiche di esclusivit\u00e0 ed unicit\u00e0: \u00e8 impossibile da riprodurre, se non ripercorrendo la storia e le vicissitudini aziendali. Il clima organizzativo \u00e8 la manifestazione evidente della cultura ed \u00e8 fatto dei modelli ricorrenti di comportamento, degli atteggiamenti e delle sensazioni che caratterizzano la vita nell\u2019organizzazione. <\/p>\n\n\n\n Ecco che quindi si apre ancora un altro fronte per la funzione HR: contribuire, insieme naturalmente alle altre componenti strategiche dell\u2019organizzazione, a migliorarne cultura (nel lungo periodo) e clima interno (nel breve – medio periodo). La centralit\u00e0, anche in questo contesto, della funzione HR si capisce immediatamente riflettendo sul fatto che gli interventi essenziali per un\u2019evoluzione positiva della cultura e del clima riguardano proprio il modo di concepire il lavoro: non pi\u00f9 semplicemente come una banale transazione, in cui prevalga la natura di scambio, ma gestendone in modo ottimale l\u2019intera complessit\u00e0 relazionale che riguarda soprattutto le dimensioni legate alla soddisfazione di bisogni evoluti, alla socialit\u00e0 e alla solidariet\u00e0. <\/p>\n\n\n\n Se vogliamo ottenere il meglio di ci\u00f2 che le persone possono dare \u00e8 essenziale che esse trovino nelle loro mansioni soddisfazione alle esigenze di autostima, di considerazione da parte degli altri, di autonomia; che percepiscano la dignit\u00e0 del loro contributo alla creazione di valore; che intravedano in ci\u00f2 che fanno opportunit\u00e0 di crescita personale e professionale. L\u2019apprendimento, in quanto fonte primaria di modifica dei comportamenti, acquista in questo contesto un ruolo fondamentale. L\u2019apprendimento riguarda non solo l\u2019acquisizione degli skill necessari allo svolgimento di specifiche mansioni, ma anche, pi\u00f9 in generale, lo sviluppo di capacit\u00e0 relazionali, l\u2019organizzazione della conoscenza, la creazione di significati a partire da fatti e azioni operative. E\u2019 quindi il principale strumento di accumulazione e sviluppo del capitale umano e sociale. La possibilit\u00e0 di ottenere il massimo delle prestazioni individuali dipende, infatti, dalla capacit\u00e0 di integrare, come componenti di un unico sistema di apprendimento che si rafforzino reciproca- mente, formazione, meccanismi motivazionali e di incentivazione, comunicazione aziendale, processi di condivisione delle conoscenze. Purtroppo, poche sono le organizzazioni che dispongono di strumenti di apprendimento all\u2019altezza delle nuove esigenze e aspettative. In effetti, nonostante siano or- mai ben conosciute teorie, metodi e best practices, la loro implementazione non \u00e8 compito facile. Un suggerimento \u00e8 contenuto in un famoso articolo apparso nel 1999 sulla \u201cHarvard Business Review\u201d: se vogliamo che le persone facciano un buon lavoro, diamogli un buon lavoro da fare. Ci\u00f2 non significa dare a tutti un posto da amministratore delegato, ma garantire a chiunque posizioni caratterizzate da elevati livelli di socialit\u00e0 e solidariet\u00e0. <\/p>\n\n\n\n Le organizzazioni in cui ci\u00f2 si verifica possiedono alcuni tratti caratteristici: le persone manifestano un elevato senso di appartenenza e di identit\u00e0; numerosi eventi sociali vengono proposti e vissuti con interesse e soddisfazione, assumendo un forte significato simbolico; obiettivi e valori sono ampiamente condivisi; predomina una diffusa atmosfera di entusiasmo e di fiducia piuttosto che di cinismo (come purtroppo accade in molte strutture); la natura del contesto competitivo e dei concorrenti \u00e8 chiaramente percepita; un osservatore esterno coglie il senso della cultura aziendale e del clima organizzativo a tutti i livelli, dall\u2019usciere che lo accoglie all\u2019ingresso fino all\u2019amministratore delegato. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le risorse intangibili, e in particolare le risorse umane, sono ormai riconosciute come le principali determinanti della produzione di valore. 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