{"id":722,"date":"2008-09-15T16:29:03","date_gmt":"2008-09-15T16:29:03","guid":{"rendered":"http:\/\/ilpuntomagazine.net\/?p=722"},"modified":"2008-09-15T16:29:03","modified_gmt":"2008-09-15T16:29:03","slug":"i-cavalieri-di-mezzanotte","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/2008\/09\/15\/i-cavalieri-di-mezzanotte\/","title":{"rendered":"I cavalieri di mezzanotte"},"content":{"rendered":"\n

ovvero l\u2019arte di influenzare i comportamenti nelle organizzazioni complesse<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Massachussets, 18 aprile 1775. Mancano pochi minuti a mezzanotte. Paul Revere, di professione incisore ed eroe della rivoluzione americana, cavalca solitario verso Lexington. Partito un\u2019ora prima da Boston, ha una missione disperata: avver- tire tutti i villaggi che si trovano sulla sua strada che all\u2019alba le truppe del generale inglese Thomas Cage, governatore militare del Massachussets, attaccheranno i patrioti americani, con il duplice obiettivo di confiscare le armi e munizioni in loro possesso e arrestare i loro leader, in particolare John Hancock e Samuel Adams. L\u2019attacco inglese muover\u00e0 da Boston verso Lexington, ove sono rifugiati Hancock e Adams, su due direttrici. Lungo una di queste galoppa Paul Revere. Analoga missione \u00e8 stata assegnata a William Dawes, di professione conciatore, che dovr\u00e0 avvertire i patrioti nei villaggi toccati dalla seconda direttrice d\u2019attacco. <\/p>\n\n\n\n

Ci\u00f2 che accadde all\u2019alba del 19 aprile \u00e8 rimasto nella storia della rivoluzione americana e ha segnato per sempre la vita dei due patrioti, anche nel ricordo dei posteri. A Charlestown, Medford e altre cittadine lungo il percorso di Revere gli inglesi trovarono le milizie coloniali appostate e pronte a sbarrare efficacemente la loro avanzata. A Waltham e altre localit\u00e0 sul percorso di Dawes la resistenza fu minima e completamente disorganizzata. La figura di Revere \u00e8 celebrata tra i miti della rivoluzione americana; una statua in sua memoria \u00e8 eretta a Boston lungo il freedom trail<\/em>. Dawes \u00e8 stato praticamente dimenticato. <\/p>\n\n\n\n

E\u2019 ovvio che i patrioti allertati dai due \u201ccavalieri di mezzanotte\u201d non avevano bisogno di essere \u201cconvinti\u201d della loro causa; avevano per\u00f2 bisogno di essere \u201cspinti all\u2019azione\u201d immediatamente e velocemente. Il messaggio di Revere arriv\u00f2 nel modo giusto e alle persone giuste, provocando una risposta ad elevato livello di ingaggio, mentre quello portato da Dawes provoc\u00f2 una risposta debole. <\/p>\n\n\n\n


E\u2019 esattamente quello che accade in tutte le strutture organizzate quando si dimentica che per ottenere risultati non \u00e8 sufficiente convincere le persone, n\u00e9 avere e presentare buoni argomenti. Non illudiamociche basti dire alle persone di lavorare meglio, di pi\u00f9, con pi\u00f9 intel- ligenza, con pi\u00f9 iniziativa, e spiegare perch\u00e9. Altrimenti, come la mettiamo con l\u2019uso di droghe, l\u2019alcool, il fumo, i grassi, la mancanza di esercizio? <\/p>\n\n\n\n

Secondo stime recenti l\u201985% dei manager spende buona parte del proprio tempo per aumentare il \u201clivello di ingaggio\u201d delle persone. Il rendimento di questi interventi \u00e8 molto basso, perch\u00e9 la capacit\u00e0 motivante dei messaggi e degli incentivi che vengono utilizzati nella maggior parte delle organizzazioni \u00e8 insufficiente. Spesso riusciamo ad influenzare opinioni, convinzioni, valori, atteggiamenti, senza per\u00f2 causare cambiamenti sensibili nei comportamenti: ci\u00f2 vuol dire che abbiamo convinto, ma non motivato le persone. <\/p>\n\n\n\n

Solo se riusciamo a indurre le modifiche comportamentali desiderate possiamo affermare di avere effettivamente \u201cpersuaso\u201d. <\/p>\n\n\n\n

Quando vogliamo ascoltare la radio dobbiamo sintonizzarci sulla stazione preferita e poi regolare il volume: otteniamo cos\u00ec un ascolto ottimale; se ci limitiamo alla sintonia, siamo sulla frequenza giusta (abbiamo convinto), ma non sentiamo nulla; se ci limitiamo ad alzare il volume senza curarci troppo della frequenza (come quando utilizziamo meccanismi di incentivazione, ma senza aver prima \u201cconvinto\u201d) otteniamo solo rumore. Per persuadere dobbiamo convincere e motivare. La persuasione \u00e8 il punto di arrivo di un processo che, tramite l\u2019uso accurato di informazioni, ragionamenti, esempi, appelli emozionali e sentimentali, premi e sanzioni, provoca, in una o pi\u00f9 persone, cambiamenti nelle opinioni, nelle convinzioni, negli atteggiamenti, nei valori e nei comportamenti, ovvero ne induce di completamente nuovi. <\/p>\n\n\n\n

Nel processo di persuasione si distinguono diversi stadi di \u201callineamento\u201d tra comportamenti effettivi e desiderati. Lo stadio della \u201cpolarizzazione\u201d \u00e8 quello in cui le persone sono fortemente trincerate sulle loro posizioni. Tentativi maldestri di persuasione in questo stadio possono portare persino ad un ulteriore arroccamento, con rafforzamento delle convinzioni che si vorrebbero modificare e con l\u2019insorgere di sentimenti di ostilit\u00e0 e irritazione nei con- fronti del \u201cpersuasore\u201d. Questo \u00e8 il livello \u201c-1\u201d degli stadi possibili, e purtroppo a volte non \u00e8 lo stato di partenza ma lo sfortunato punto di arrivo di approcci sbagliati in termini relazionali e di comunicazione. <\/p>\n\n\n\n

Nel secondo stadio (parallelismo) i soggetti coinvolti hanno ciascuno intenzioni, motivazioni, posizioni, atteggiamenti e comportamenti diversi, con una totale indifferenza per quelli degli altri e nessun tentativo o interesse di fare un passo verso la convergenza. Anche questo, che \u00e8 in genere uno stadio iniziale nel processo di persuasione, pu\u00f2 costituire un punto d\u2019arrivo se il processo stesso fallisce, lasciando indifferenza ma per fortuna, rispetto al caso precedente, senza generare \u201cbad feelings<\/em>\u201d. <\/p>\n\n\n\n

Il terzo stadio (riconoscimento) costituisce il primo passo di un processo di persuasione efficace. I soggetti coinvolti, pur rimanendo nelle rispettive convinzioni, riconoscono e comprendono gli interessi, le motivazioni e i sentimenti degli altri. E\u2019 gi\u00e0 un buon risultato, su cui \u00e8 possibile costruire. <\/p>\n\n\n\n

Nel quarto stadio (convinzione) il persuasore \u00e8 riuscito nell\u2019intento di modificare le convinzioni della controparte, che ha \u201ccambiato idea\u201d. E\u2019 naturalmente un successo ma, come abbiamo visto, non \u00e8 sufficiente. La motivazione \u00e8 la spinta che conduce al quinto stadio: l\u2019azione, cio\u00e8 la modifica del comportamento e la sua manifestazione con un adeguato livello di intensit\u00e0. <\/p>\n\n\n\n

Se desideriamo rendere permanente il nuovo comportamento dobbiamo spingere il nostro sforzo di persuasione fino al sesto stadio: il mantenimento. Dobbiamo cio\u00e8 far si che le conseguenze dell\u2019azione (feedback<\/em>) producano rinforzi positivi del comportamento stesso. <\/p>\n\n\n\n

Lo stadio di partenza pu\u00f2 essere di volta in volta diverso, cio\u00e8 possiamo trovarci di fronte interlocutori a vario livello di distanza da ci\u00f2 che desidriamo ottenere; per\u00f2, da quel punto in poi, non \u00e8 possibile saltare nessuno degli stadi che ci separano dall\u2019obiettivo. Se tentiamo di forzare per procedere pi\u00f9 velocemente \u00e8 probabile che si sviluppi nell\u2019interlocutore una resistenza che ren- der\u00e0 pi\u00f9 difficile e pi\u00f9 lento, se non impossibile, il completamento del processo. <\/p>\n\n\n\n


Molti importanti autori hanno studiato e scritto sulla persuasione o comunque sui diversi modi di influenzare i comportamenti. Ricordiamo: i famosi esperimenti di Ivan Pavlov alla fine dell\u2019800; le ricerche di Burrhus Frederic Skinner; la \u201cteoria del percorso periferico\u201d, elaborata nel 1986 da Richard Petty e John Cacioppo; la \u201cteoria della pianificazione del comportamento\u201d sviluppata recentemente da Icek Ajzen. <\/p>\n\n\n\n

Ma vediamo sinteticamente cosa fare se desideriamo influenzare il comportamento di altre persone. Scartando ovviamente approcci moralmente ingiustificabili, come la propaganda (diceva Joseph Goebbels: \u201cRipetete una bugia cento, mille, un milione di volte e diventer\u00e0 una verit\u00e0\u201d) e le tecniche subliminali, possiamo far leva sulle \u201ccinque forze della persuasione\u201d. La prima consiste nella \u201cforza del ragionamento e della presentazione razionale degli argomenti\u201d: aspetti importanti, assolutamente fondamentali sul piano della convinzione, ma da soli purtroppo non sufficienti. Abbiamo poi la \u201creputazione\u201d del persuasore e la sua eventuale autorevolezza nel campo: tuttavia, a meno che questi fattori non siano talmente forti da caratterizzare un \u201cmodello di ruolo\u201d, essi determinano un aumento della credibilit\u00e0 degli argomenti, ma sono ancora poco efficaci dal punto di vista motivazionale. La terza forza si riferisce al \u201ccoinvolgimento emotivo\u201d: \u00e8 importante perch\u00e9 emozioni e sentimenti costituiscono le leve della motivazione intrinseca e possono determinare una forte tensione verso la modifica dei comportamenti. La quarta, l\u2019unica utilizzata in pratica nella maggior parte dei casi, \u00e8 la \u201cpromessa\u201d di adeguati benefici conseguenti il comportamento desiderato: gli schemi di incentivazione, e comunque tutti i sistemi di premi e sanzioni, rientrano in questa categoria. L\u2019ultima leva \u00e8 quella della \u201csuggestione\u201d, basata sull\u2019uso di tecniche di influenza che inducono in un individuo – in assenza di razionale e libera scelta oltre che di consapevolezza – convinzioni, pensieri o particolari condizioni esistenziali, provocando cos\u00ec modificazioni, permanenti o transitorie, sia nei processi psichici che nel comportamento (inutile dire che le tecniche di suggestione dovrebbero essere applicate con moderazione, solo nei casi in cui siano effettivamente giustificabili, con particolare riguardo alle implicazioni etiche). <\/p>\n\n\n\n

Le cinque forze sono molto diverse, cos\u00ec come diversi sono gli strumenti operativi cui esse fanno ricorso nella pratica. Tuttavia, hanno in comune il fatto di agire sui tre driver fondamentali del comportamento: la mappa della realt\u00e0, che determina il modo con cui il comportamento richiesto e le sue eventuali conseguenze sono percepite, e quindi l\u2019atteggiamento nei confronti del comportamento stesso; la percezione normativa, ovvero la pressione avvertita, per consenso sociale o per altri obblighi, verso l\u2019azione; la percezione del controllo, cio\u00e8 la rappresentazione mentale degli ostacoli che possono rendere difficile l\u2019azione richiesta, e delle risorse che possono invece facilitar- la (ostacoli e risorse includono molti elementi, come informazioni, oggetti fisici, strumenti, denaro, abilit\u00e0 personali, ecc.). <\/p>\n\n\n\n

L\u2019applicazione attenta e consapevole delle tecniche di persuasione permette di ottenere risultati strabilianti nei rapporti interpersonali. Ma cosa succede se, come spesso accade nel contesto organizzativo, abbiamo a che fare con un numero molto elevato di persone da cui dipende la prestazione del sistema? Se abbiamo poco tempo? Se dobbiamo reagire a minacce esterne e siamo in condizioni di stress? Se i sistemi di governance <\/em>di cui disponiamo sono inadeguati ad interpretare la crescente esigenza di partecipazione e condivisione delle scelte? In effetti queste sono le condizioni in cui, come nei momenti di crisi e di cambiamento, pi\u00f9 sentiamo la necessit\u00e0 di \u201cportarci dietro\u201d le persone, in cui abbiamo bisogno di decidere e agire con tempestivit\u00e0 e in cui purtroppo \u00e8 impossibile la partecipazione e il coinvolgimento di tutti. D\u2019altra parte, se le decisioni vengono subite, esse possono anche non essere esplicitamente contestate, ma certamente il livello d\u2019ingaggio delle persone diminuisce. In questi casi \u00e8 impensabile l\u2019attuazione di una strategia di persuasione generalizzata ed \u00e8 quindi molto importante la scelta dei \u201cpunti d\u2019attacco\u201d sui quali concentrare l\u2019attenzione. E\u2019 necessario individuare i \u201cprimi birilli\u201d, cio\u00e8 le persone che, per il ruolo che han- no assunto all\u2019interno dei si- stemi di relazioni formali e informali di cui fanno parte, sono in grado di influenzarne molte altre (come i primi birilli del bowling <\/em>che, se colpiti, fanno cadere tutti gli altri). Nell\u2019esempio storico che apre questo articolo \u00e8 evidente che il successo di Revere fu dovuto alla sua capacit\u00e0 di sceglie- re, nelle varie comunit\u00e0 attraversate, le persone chiave da avvertire (inevitabilmente poche, dato il tempo a disposizione, ma estremamente effiaci per la successiva propagazione del messaggio). Nel caso di Revere la scelta si bas\u00f2, oltre che sulla conoscenza diretta delle comunit\u00e0 locali, anche sull\u2019intuizione personale. Nelle grandi organizzazioni \u00e8 opportuno avere una mappa aggiornata dei diversi sistemi di relazione e degli agenti che rivestono un ruolo chiave. I metodi della social network analysis<\/em>, derivati dalla teoria dei grafi, aiutano a ricostruire e analizzare con sufficiente precisione la struttura interna di un gruppo, permettendo cos\u00ec una focalizzazione ottimale delle strategie di persuasione all\u2019interno delle organizzazione complesse. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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