Il modello Orchestra<\/i> \u00e8 il pi\u00f9 adatto quando sono presenti: un\u2019architettura d\u2019innovazione, una reale opportunit\u00e0 di mercato e meccanismi consolidati di appropriazione del valore. Tale modello prevede una conoscenza altamente specializzata, detenuta da un numero ristretto di partner, e un rischio tecnologico relativamente elevato. Tra i settori che presentano queste caratteristiche, ci sono quelli dei semiconduttori, del software, dell\u2019hardware per computer e delle biotecnologie.<\/p>\n
Nel caso in cui l\u2019architettura d\u2019innovazione \u00e8 chiaramente definita, ma le opportunit\u00e0 di mercato esistenti sono gi\u00e0 state sfruttate e quelle nuove non sono molto chiare, l\u2019ambiente suggerisce di scegliere il modello MOD Station<\/i>. Questo modello funziona bene se la conoscenza \u00e8 diffusa o largamente distribuita e il contesto richiede sistemi ben definiti di gestione dei diritti di propriet\u00e0 intellettuale. Esempi sono il settore dei videogiochi per computer e i servizi di informazione sul web.<\/p>\n
Il modello<\/i> Bazar creativo <\/i>\u00e8 consigliato quando l\u2019architettura o i risultati specifici dell\u2019in-novazione non sono definiti, ma le opportunit\u00e0 offerte dal mercato sono visibili e ben articolate. Questo modello trova applicazione nei settori dei prodotti consumer come le forniture per ufficio e dei prodotti per la casa per i quali si utilizza, per la commercializzazione dell\u2019innovazione, un\u2019infrastruttura gi\u00e0 esistente fornita da un\u2019azienda dominante della rete.<\/p>\n
In una situazione in cui l\u2019architettura d\u2019innovazione non \u00e8 molto definita, cos\u00ec come non lo sono le specifiche opportunit\u00e0 di mercato e sono presenti rischi abbastanza elevati, si pu\u00f2 fare riferimento al modello Jam Central<\/i>come nel caso delle tecnologie nuove ed emergenti quali le nanotecnologie o di aree inesplorate di domini gi\u00e0 esistenti quali il drug discovery.<\/p>\n
<\/i><\/b>Preparare l\u2019impresa all\u2019innovazione<\/i><\/b><\/p>\n
Per sfruttare al meglio le opportunit\u00e0 del mercato, l\u2019impresa deve dotarsi di particolari capacit\u00e0 organizzative e operative.<\/p>\n
Le capacit\u00e0 organizzative attengono al capitale umano. Si tratta di creare nell\u2019impresa l\u2019ambiente giusto per incoraggiare e sostenere la partecipazione ai nuovi processi, suscitando una maggiore apertura mentale, coinvolgendo la leadership, costituendo una struttura organizzativa appropriata e comunicando la strategia di innovazione all\u2019interno e all\u2019esterno.<\/p>\n
Le capacit\u00e0 operative riguardano la progettazione delle attivit\u00e0 per la selezione dei progetti, la scelta dei partner, la gestione del rischio, l\u2019integrazione dei processi interni ed esterni e la gestione dei diritti di propriet\u00e0 intellettuale. Implicano, inoltre, l\u2019identificazione di strumenti e tecnologie a supporto dell\u2019innovazione e i metodi per tracciarne i progressi e valutarne il successo.<\/p>\n
Un ruolo fondamentale \u00e8 rivestito dal cambiamento di mentalit\u00e0 aziendale rispetto all\u2019innovazione di rete. L\u2019impresa dovr\u00e0 guardare oltre i propri confini e accogliere con favore le idee provenienti dall\u2019esterno identificando la struttura appropriata per la guida verso l\u2019innovazione.<\/p>\n
Leadership nelle reti di innovazione<\/i><\/b><\/p>\n
Ognuno dei quattro modelli di innovazione presentati, necessita capacit\u00e0 di leadership e relazionali molto diverse. Nel modello Orchestra<\/i> ad esempio, un\u2019azienda come la Boeing ha implementato una leadership tale da dare coerenza agli obiettivi e alle attivit\u00e0 dei membri della rete, diffondendo un senso di equit\u00e0 tra i partner nei processi legati alla creazione del valore e alla sua appropriazione.<\/p>\n
Nel modello Bazar Creativo<\/i>, l\u2019impresa leader agisce come portale dell\u2019innovazione e la sua capacit\u00e0 di creare parit\u00e0 tra i partner \u00e8 l\u2019elemento critico nell\u2019esercizio della leadership in quanto, non sempre pu\u00f2 essere in grado di interagire direttamente con tutti i partner. Un esempio \u00e8 l\u2019appello a partecipare al processo innovativo dell\u2019azienda pubblicato nel sito web della Kraft e rivolto a tutti i consumatori intesi come comunit\u00e0 di inventori.<\/p>\n
Nei modelli Jam Central<\/i> e MOD Station<\/i> l\u2019impresa, pur non svolgendo un ruolo diretto di leadership sugli altri partner, pu\u00f2 dare un considerevole supporto al raggiungimento degli obiettivi di innovazione comuni esercitando una guida indiretta (good citizenship<\/i>).<\/p>\n
La capacit\u00e0 di relazionarsi con gli altri partner emerge quando c\u2019\u00e8 asimmetria tra grandi e piccoli membri della rete. In questo caso, diventa cruciale l\u2019abilit\u00e0 di interazione tra i partner che apportano risorse di varia entit\u00e0 e di conseguenza, esercitano una diversa influenza nel processo innovativo. La fiducia tra i partner \u00e8 fondamentale e i meccanismi per costruirla possono essere molto diversi tra di loro.<\/p>\n
Misure a supporto dell\u2019innovazione di rete<\/i><\/b><\/p>\n
\u00c8 importante individuare il corretto insieme di misure necessarie al sostegno dell\u2019innovazione network-centric.<\/p>\n
Un primo gruppo di misure consente di valutare la qualit\u00e0 generale della rete e di avere informazioni sul suo potenziale di innovazione corrente e futuro. Un secondo gruppo riguarda l\u2019impatto della collaborazione sull\u2019azienda e indica il vantaggio legato alla sua partecipazione al progetto di innovazione.<\/p>\n
La tabella 1 mostra alcune misure che un\u2019azienda pu\u00f2 implementare per verificare il suo processo innovativo.<\/p>\n
Tabella 1 \u2013 Misure dell\u2019innovazione network-centric (Nambisan e Sawhney, 2008).<\/p>\n Per terminare questa nostra incursione nel mondo dell\u2019innovazione network-centric, riportiamo una check list<\/i>, non esaustiva, di questioni che l\u2019impresa dovr\u00e0 porsi per implementare nel modo migliore la propria politica innovativa (tabella 2).<\/p>\n Tabella 2 \u2013 Le domande a cui l\u2019impresa deve rispondere per affrontare l\u2019innovazione network-centric (Nambisan e Sawhney, 2008).<\/p>\n L\u2019impresa sceglier\u00e0 la propria strategia di l\u2019innovazione network-centric in base ai vari elementi che abbiamo analizzato in questi nostri tre appuntamenti. L\u2019attento posizionamento nelle due dimensioni: spazio dell\u2019innovazione e leadership del network, consentir\u00e0 all\u2019organizzazione di poter trarre il massimo profitto dai complessi meccanismi dell\u2019innovazione di tipo collaborativo.\u00a0<\/b><\/p>\n Riferimenti bibliografici<\/b><\/p>\n Antonova A. e Nikolov R., Modeling Concept Design of Innovation Platform<\/i>, Knowledge management approach, hal-00591882, version 1, 10 May 2011.<\/p>\n Nambisan S. e Sawhney M., Orchestration Processes in Network-Centric Innovation: Evidence From the Field<\/i>, Academy of Management Perspectives, vol. 25, nr. 3, pp. 40-57, August 2011.<\/p>\n Nambisan S. e Sawhney M., The Global Brain, Roadmap for Innovating faster and smarter in a networked world<\/i>, New Jersey, Pearson Education, 2008.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Negli articoli pubblicati nei precedenti numeri de Il Punto abbiamo trattato dell\u2019innovazione network-centric e della necessit\u00e0 per le imprese di scegliere il modello organizzativo che meglio si adatta alle proprie esigenze. La formazione di una rete di innovazione \u00e8 un fenomeno che si osserva di frequente quando la conoscenza \u00e8 ampiamente distribuita ed esistono interessi… Read More »Innovazione di rete: dove collochi la tua organizzazione?<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":16,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_coblocks_attr":"","_coblocks_dimensions":"","_coblocks_responsive_height":"","_coblocks_accordion_ie_support":"","neve_meta_sidebar":"","neve_meta_container":"","neve_meta_enable_content_width":"","neve_meta_content_width":0,"neve_meta_title_alignment":"","neve_meta_author_avatar":"","neve_post_elements_order":"","neve_meta_disable_header":"","neve_meta_disable_footer":"","neve_meta_disable_title":"","footnotes":""},"categories":[6],"tags":[15,19,51],"coauthors":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/726"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/16"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=726"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/726\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=726"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=726"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=726"},{"taxonomy":"author","embeddable":true,"href":"https:\/\/ilpuntomagazine.net\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/coauthors?post=726"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"tab1\"](\"http:\/\/web.archive.org\/web\/20140630060416\/http:\/\/ilpuntomagazine.net\/wp-content\/uploads\/2014\/06\/tab1.png\")
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