ovvero la dimensione motivazionale della leadership
“Vedi in realtà, sinceramente, oltre alle cose ovvie che ciascuno può vedere (il modo di vestire e di parlare), la differenza tra una signora ed una fioraia non è in come si comporta ma in come viene trattata. Io sarò sempre una fioraia per il professor Higgins perché lui mi tratta e mi tratterà sempre come una fioraia; ma posso essere una signora per te perché tu mi tratti e mi tratterai sempre come una signora” (Eliza Doolittle in “Pigmalione”, di George Bernard Shaw).
La tendenza delle aspettative e delle profezie ad autorealizzarsi costituisce un fenomeno noto come “effetto Pigmalione”. Il nome deriva da una delle più belle storie narrate da Ovidio nelle Metamorfosi: Pigmalione, re di Cipro, si innamora di una statua d’avorio da lui stesso scolpita, e la vuole in sposa con tanta determinazione che questa, con l’aiuto di Venere, diventa una fanciulla vera. L’effetto Pigmalione è entrato nella cultura manageriale quasi quaranta anni or sono in seguito a un caso divenuto famoso in letteratura con il nome “Sweeney’s Miracle”. James Sweeney era un docente della Tulane University, responsabile del Centro di Calcolo, convinto di potere formare chiunque ad essere un buon operatore di computer. Il trasferimento di George Johnson, un portantino del vicino ospedale, alla sala calcolo in qualità di inserviente gli fornì il materiale umano necessario per dimostrare la sua tesi. Al mattino Johnson svolgeva il suo lavoro e nel pomeriggio Sweeney gli impartiva le lezioni. Durante un test di routine svolto dall’Università, Johnson rivelò un quoziente di intelligenza così basso da essere ritenuto persino incapace di imparare a scrivere a macchina. Sembrò che l’esperimento stesse per terminare precocemente, ma Sweeney si impose e, al termine dell’addestramento, Johnson fu posto al lavoro come operatore. In breve tempo dimostrò la sua bravura ottenendo una promozione a capo della sala macchine e divenendo responsabile per la formazione dei programmatori.
La capacità di valorizzare le risorse umane, di motivare, di far crescere capacità e potenziale tecnico, creativo e relazionale delle persone costituisce la “dimensione motivazionale” della leadership. Purtroppo la maggior parte delle organizzazioni non ha idea di come sviluppare efficacemente il capitale umano; e, quando ce l’ha, è quasi sempre sbagliata. Infatti si ricorre di solito a meccanismi di incentivazione monetaria, dimenticando che questi possono essere il corollario di un sistema motivazionale, ma non sono in grado di sostituirlo del tutto. Anzi, quando l’unico elemento in gioco è quello monetario, il lavoro assume le caratteristiche di una pura relazione di scambio. In questo caso vale la regola what you pay is what you get: ovvero, la prestazione tende ad assestarsi su quella minima compatibile con il salario e con i meccanismi premianti e sanzionatori. E poiché, salvo casi eccezionali, nessuno è pagato abbastanza (rifletteteci: quanto vale un’ora della vostra vita?) la regola diventa you pay peanuts, you get monkeys. In definitiva, l’impostazione del lavoro come relazione di scambio non conviene alle organizzazioni, che non potranno mai raggiungere in questo modo un adeguato livello di prestazione competitiva; ma non conviene neanche alle persone, che non trovano in quella importante frazione della vita passata sul lavoro la giusta soddisfazione a una serie di aspettative e bisogni evoluti: stima, apprezzamento, affiliazione, autonomia, crescita, status e ruolo.
Una leadership efficace affronta questi problemi con diversi strumenti: attenzione, ascolto, rinforzo e comunicazione. Prestare attenzione è importante perché ogni persona è unica e richiede una specifica considerazione. Non è detto che questa debba impegnare una relazione complessa ma può essere soddisfacente anche se basata su una interazione minima, purché sufficientemente intensa e sintonizzata con le aspettative e le esigenze individuali. È essenziale saper ascoltare. La maggior parte delle persone, ascoltando approssimativamente, crea nell’interlocutore un senso di disagio e di frustrazione. Alcuni “fanno finta” di ascoltare, nel senso che aspettano solo il momento giusto per intervenire con i propri argomenti, senza rendersi conto che stanno creando le premesse per la loro inefficacia. Altri ascoltano solo in senso logico, ovvero afferrano il contenuto, ne prendono atto, ma rimangono distanti e passivi. Se vogliamo “creare connessione” dobbiamo invece ascoltare attivamente, rispondendo con segnali di comprensione e di interesse, cercando di capire non solo il contenuto, ma anche le emozioni che genera o che lo hanno generato.
Purtroppo, una serie di barriere limitano frequentemente la qualità e il livello dell’ascolto: quella del confrontarsi continuamente, in termini di idee, dialettica, argomenti; quella della critica e del giudizio, che è opportuno sospendere temporaneamente; quella del sentirsi sfidati per un argomento che non si condivide, per una domanda che si crede cattiva, per una espressione interpretata come non amichevole; quella del credere di conoscere in anticipo gli argomenti; quella dell’ascolto selettivo, per cui filtriamo quelle componenti del messaggio che ci riescono sgradite o ostiche. Per converso, evitiamo anche le manifestazioni di assenso indiscriminato, l’eccessiva condiscendenza: non possiamo assentire su tutto se le cose di cui si parla hanno un reale impatto sugli interessi. Ascoltare attivamente crea “connessione” e quindi, in definitiva, migliora la qualità delle relazioni.
Ottimi risultati si ottengono anche con espliciti feedback, quali cenni d’assenso, gesti di incoraggiamento, sguardo attento; è utile affinare le tecniche di mirroring (riproduzione appena accennata della gestualità della controparte) e di matching (sincronizzazione di parametri corporei o comportamentali: respirazione, movimenti ripetuti, ecc.); formulare domande con rephrasing delle principali considerazioni ascoltate (tecnica importante perché permette di ricondurre proposizioni o richieste a una forma più vicina a quella che desideriamo).
Infine, importantissimo il processo di comunicazione persuasiva, che raccoglie e integra gli strumenti che abbiamo finora considerati. Persuasione è spesso considerata sinonimo di influenza sugli altri. In realtà, ci sono quattro differenze fondamentali tra “persuasione” e “influenza”: la direzione (l’influenza è sempre reciproca, mentre la persuasione è direzionale; se due persone tentano di persuadersi a vicenda, allora il processo si chiama negoziazione); la consapevolezza (l’influenza può anche essere non intenzionale); la resistenza (la persuasione viene impiegata quando si presuppone una qualche resistenza rispetto al cambiamento desiderato); il risultato (possiamo aver influenzato una persona senza aver ottenuto nulla; se l’abbiamo persuasa, vuol dire che è stato ottenuto il cambiamento desiderato).
I messaggi persuasivi fanno leva sia sugli aspetti verbali (il testo, cioè il contenuto nel senso tradizionale del termine) che su quelli paraverbali (tono di voce, velocità, pause, ritmo, accento, volume) e, quando sono diretti a molte persone, possono utilizzare opportuni mezzi e supporti. Si avvalgono inoltre di “contatti fisici”, dalla stretta di mano, al bacio, alla pacca sulla spalla, accuratamente calibrati (tacesica), del linguaggio del corpo (kinesica) e di una attenta gestione dello “spazio teatrale”, delle distanze e dei movimenti (prossemica).
Le componenti non verbali costituiscono il sottotesto che, insieme al contesto in cui avviene il processo rende conto di gran parte dell’efficacia della comunicazione. È quindi importante, anche se spesso trascurata, la capacità di controllare tutti i segnali emessi con i nostri atteggiamenti, oltre che di percepire e, soprattutto, interpretare correttamente i messaggi ricevuti nello stesso modo.
Il 25 maggio 1961, in uno storico discorso al Congresso, John Kennedy chiese al Paese di unirsi intorno a un grande obiettivo: «…portare un americano sulla Luna e farlo tornare sano e salvo sulla terra entro la fine di questo decennio». Non era solo un obiettivo pratico, volto a recuperare il gap nella corsa allo spazio che all’epoca vedeva un consistente vantaggio dell’Unione Sovietica. Era anche un obiettivo simbolico che dava corpo alla visione kennediana della «Nuova Frontiera». Una frontiera che non costituiva un luogo fisico, ma una linea ideale che separava democrazia, uguaglianza, libertà da tirannia, ingiustizia e repressione, e di cui lo spazio costituiva nell’immaginario collettivo degli americani la riproposizione moderna del mito del West in un obiettivo chiaro, comprensibile a tutti anche se raggiungibile solo con tecnologie sofisticatissime, chiaramente definito nel tempo. Un grande e intelligente piano di comunicazione fu realizzato per coinvolgere i cittadini in questo sforzo in cui gli Stati Uniti avrebbero impegnato immense risorse. Ed effettivamente il messaggio arrivò al cuore degli americani. Pochi mesi prima della sua morte Kennedy si recò in visita alle installazioni NASA di Cape Canaveral. Secondo lo stile americano ebbe una stretta di mano e una battuta per tutti e a tutti riuscì a far sentire il segno della sua “attenzione”. Al termine della visita, percorrendo un corridoio verso l’uscita, Kennedy incontrò un anziano uomo di colore, intento alle pulizie, curvo sul suo spazzolone. Come aveva fatto con tutti, si fermò, gli strinse la mano e gli chiese quali fossero i suoi compiti. A quella domanda l’uomo drizzò la schiena, guardò Kennedy negli occhi e orgogliosamente rispose: «Faccio quello che fanno tutti qui dentro, signor Presidente: sto lavorando per portare un americano sulla Luna». Il 20 luglio del 1969 Neil Armstrong e Buzz Aldrin atterrarono sulla Luna. Kennedy era morto da quasi sei anni, ma la sua spinta motivazionale era ancora percepita in modo forte e diffuso. E quando questa gradualmente si è esaurita, si è spento un po’ anche l’impegno del Paese: con il “pensionamento” dell’ultimo Shuttle gli Stati Uniti non dispongono oggi di un veicolo per le missioni spaziali, e per alcuni anni dovranno ricorrere alle vecchie e gloriose Soyuz russe.